Держать марку

Пока российские розничные сети пытаются выкарабкаться из ловушки безудержного экстенсивного роста на заемные средства и изобретают антикризисные программы, «Ашан Россия» планирует открыть в этом году как минимум шесть гипермаркетов, увеличив нынешний двадцатитысячный штат еще на пять тысяч сотрудников. Разумеется, кризисные ветры не позволяют менеджменту компании расслабиться. Однако большинство ответов на злободневные вопросы современности «Ашан», судя по всему, уже давно нашел. Российское крыло сети опирается на мощные финансовые ресурсы материнского холдинга, активно привлекает новых клиентов и развивает линейку собственных торговых марок.

— Людовик, по всем признакам, в условиях кризиса «Ашан Россия» не спешит менять избранную бизнес-модель.

— Мы продолжаем инвестиции в наш российский розничный проект и пытаемся привлечь еще большее количество клиентов прежде всего потому, что для этого у нас есть необходимые финансовые ресурсы. А их наличие, в свою очередь, объясняется тем, что мы — часть крупной финансовой группы, представленной во многих странах. И положение этой группы в настоящее время достаточно стабильно.

— Какова антикризисная стратегия вашей компании?

— В борьбе с кризисом каждый использует свои методы. Наша стратегия состоит в том, чтобы покупательная способность клиентов повышалась в тот момент, когда они приходят к нам в «Ашан». И мы не отступаем от нашей политики, которая сформировалась около 50 лет назад, — продавать как можно больше товаров все большему числу клиентов по минимальным ценам. Мы стремимся к тому, чтобы наши клиенты могли купить в 2009 году, к примеру, на тысячу рублей столько же товаров, сколько они покупали в 2008–м. А может быть, даже больше. При этом мы не сокращаем ассортимент и не расширяем его, а формируем с учетом данных маркетинговых исследований о предпочтениях покупателей.

— Тем не менее проблем достаточно…

— Безусловно. Многие поставщики, с которыми мы состоим в партнерских отношениях, сегодня переживают трудные времена. Во-первых, им не хватает ликвидности. Во-вторых, рубль потерял 35% своей стоимости по отношению к бивалютной корзине. А это раскручивает маховик инфляции, приводя к росту стоимости импортных продуктов и ингредиентов в рублях.

— Вообще-то поставщикам и до кризиса жилось не сладко. Российское антимонопольное ведомство выявило 27 условий, признанных дискриминационными или не выгодными для поставщиков сетей. В их числе — ретробонусы, плата за так называемый «входной билет», 45-дневная отсрочка платежа и многое другое…

— Раз поставщики заключают с сетями контракты, которые определяют права и обязанности каждой стороны, значит, это устраивает обе стороны. Главное — придерживаться оговоренных жестких рамок и правил. Мы, к примеру, с поставщиками пересматриваем контракты ежегодно.

— Считается, что чем в большей степени ритейлер заинтересован в появлении на своих полках того или иного товара, тем более лояльным будет отношение к поставщику.

— На самом деле для всех поставщиков у нас одинаковые условия. Работать с каждым партнером на особых условиях — не наш метод. Нет и «избирательной дискриминации». Что же касается выбора производителей, то мы хотим видеть в числе партнеров поставщиков, предлагающих продукты, удовлетворяющие потребностям покупателей. В идеале это должно быть нечто новое по своим характеристикам. То, что в наших магазинах еще не продавалось. Поэтому сначала мы изучаем свойства продукта, а уж затем обсуждаем все остальные вопросы. Кстати, в «Ашане» есть сотрудники, задачей которых является постоянный поиск новых поставщиков.

— Поставщики и, в том числе импортеры, говорят, что отсрочка платежа во многих сетях слишком велика. Какова в этом смысле политика «Ашана»?

— При формировании заказа прежде всего нужно договориться о цене товара. Мы, между прочим, тоже заказываем продукцию за 30–40 дней до того, как она попадает к нам. Естественно, когда курс валюты не стабилен — как сейчас — это чревато проблемами. Потому одна из задач импортера — правильно просчитать конъюнктуру, провести анализ курсовых колебаний. Мы ведь не в состоянии принимать на себя все риски поставщиков! Сейчас ситуация такова, что мы можем пересматривать и еще раз обсуждать условия работы в зависимости от колебаний курса. По-моему, это вполне рыночная практика.

При этом с конца 2008 года мы внимательно изучаем все правомерные просьбы наших поставщиков об уменьшении отсрочки платежа для них. Сначала исследуем конкретную ситуацию, а уже потом пытаемся понять, что можем сделать, а чего не можем — исходя из наших финансовых ресурсов. Мне кажется, поставщики рады, что мы пошли им навстречу. При этом в наших же интересах сделать так, чтобы партнеры могли работать с «Ашаном» на приемлемых для себя условиях.

— В 2009 году «Ашан» планирует запустить 500 наименований private label в дополнение к 640 имеющимся. Ваш интерес к СТМ объясним. А в чем выгода производителей?

— Выпуск СТМ в значительной степени выгоден для производителей. В нашем случае это гарантия того, что произведенная продукция будет представлена во всех магазинах «Ашан» и «Ашан-Сити» под нашими марками. Кроме того, такие производители становятся доверенными партнерами. Мы знаем все составляющие их производственного цикла, все затраты и понимаем, как строится их работа. На основе этих параметров определяется закупочная цена, которая оказывается приемлемой и для нас, и для них. Выпуск продукции под нашими СТМ интересен партнерам еще и потому, что они могут существенно сократить затраты на рекламу, продвижение и маркетинговые исследования. Удается экономить и время: после подписания контракта представителям компании-производителя уже необязательно с нами встречаться по вопросам поставок.

Наконец, такие проекты выгодны еще и потому, что, запуская производство очередного товара под нашей торговой маркой, поставщик может рассчитывать на долгосрочное партнерство, а не на короткие контракты сроком на полгода или год. А это означает стабильность и прогнозируемость.

Не будем забывать и о покупателях. Ведь они получают возможность приобретать качественные продукты на 20–30% дешевле, чем стоят аналогичные брэндированные товары. И вот это как раз ключевой момент: если бы в СТМ не был заинтересован наш клиент, мы бы такими проектами не занимались.

Недавно со мной произошел любопытный случай. Я делал покупки — естественно, в «Ашане». Подошел к одной из полок, на которой продукция известных брэндов соседствовала с нашей СТМ. Сначала потянулся к дорогому товару под известным брэндом. Но тут один из покупателей вдруг одернул меня и показал на упаковку с нашей торговой маркой: «Берите лучше вот эту [СТМ]. Это производит сам «Ашан» — качество на уровне. Да и дешевле». Так что выбор в пользу СТМ на самом деле совершает именно покупатель. А розничные сети и производители лишь следуют за его пожеланиями.

— По каким критериям вы выбираете производителей, готовых выпускать товары под СТМ для «Ашана»?

— Главный критерий — это способность производителя постоянно выпускать товар гарантированного качества. Для этого до подписания контракта в течение определенного времени мы проводим аудит производства. Естественно, для нас важна также возможность поставщика выдавать необходимые нам объемы. Это основные требования. А затем уже начинаем изучать производственные затраты, чтобы просчитать экономику проекта.

— Сильно ли различается ассортимент магазинов «Ашан» в России и во Франции?

— Здесь мы отвечаем на большее количество потребностей клиентов, чем во Франции. В российском «Ашане» можно найти, например, ковры. Или автомобильные шины. А во Франции такие товары мы прекратили продавать уже лет двадцать назад.

Понятно, что наши товары в России адаптированы к особенностям спроса. Кроме того, не нужно забывать о различиях самих продуктов. Это ведь другие марки! Мы заинтересованы в реализации товаров российского производства. А это оказывает естественное влияние на ассортимент.

— Девять крупных российских продуктовых ритейлеров получили финансовую поддержку от государства. Должны ли, на ваш взгляд, власти настолько глубоко вмешиваться в дела бизнеса?

— Ситуация, которую мы сейчас переживаем, особенная. В конце концов, столь масштабные кризисы случаются раз в столетие. В спокойное время, на мой взгляд, правительства не должны решать финансовые проблемы предпринимателей. Но сегодня это оправданно, ведь создавшееся положение фактически не оставляет альтернативы. Вот почему попытки властей вмешиваться в дела бизнеса, чтобы не допустить слишком больших потерь, мы наблюдаем во всех странах, включая США, где государство по традиции всегда было либеральным по отношению к бизнесу. Те же процессы происходят и в Европе. Сейчас, например, английское правительство оказалось акционером сразу нескольких банков. Так же, как и французское правительство. Исключительная ситуация порождает неординарные решения.

Что же касается выбора сетей, получивших поддержку российских властей, то здесь трудно что-либо комментировать. Я не знаю, по каким критериям отбирались компании-кандидаты. Вероятно, таковые были. Мы, кстати, тоже крупная сеть, работающая в России. Но нам никто не предложил помощь. Впрочем, насколько я понимаю, поддержка была оказана только российским сетям.

— А во Франции правительство помогает ритейлерам?

— Нет, во Франции правительство розничным сетям никогда не помогало. Впрочем, у французских ритейлеров нет таких финансовых проблем и задолженностей, как у их российских коллег.

— Какое будущее, на ваш взгляд, ждет российские региональные розничные сети малого и среднего масштаба?

— Я не исключаю сценария, в рамках которого даже маленькие региональные сети со временем станут мощными. Так ведь было и с Auchan во Франции. Когда-то мы были не крупной региональной сетью на севере страны. Тем временем в России уже есть примеры формирования солидных сетей на базе региональных компаний. «Лента», «ОК», «Магнит»… Когда-то все они были очень небольшими торговыми предприятиями.

Впрочем, не все компании обязаны превращаться в гигантов. Возможно, маленькие региональные сети еще долго будут успешными в своем формате и в своих нынешних масштабах. Хотя бы потому, что у них сложились особые отношения со своими клиентами. Естественно, какая-то часть региональных сетей будет поглощена более крупными игроками.

— После покупки «Ашаном» магазинов «Рамстор» появился новый формат — гипермаркеты «Ашан-Сити». При этом основная часть торгового оборудования осталась прежней, «рамсторовской». А учитывая, что площадь таких магазинов меньше, их ассортимент оказывается более скудным, чем у флагманских «Ашанов». Все так и планировалось?

— Формат «Ашан-Сити» вполне соответствует общей концепции «Ашана». Эти магазины расположены в зонах, где живут клиенты, которые раньше к нам не приходили. Ведь наши дискаунтеры располагались только на МКАДе. Так что «Ашан-Сити» — формат, во всех смыслах максимально близкий для покупателя. К тому же не у каждого есть возможность ездить за покупками на машине. Что же касается выкладки, то по понятным причинам в небольших магазинах «Ашан-Сити» мы не можем предложить всю широту ассортимента, да это и не нужно. Мы исходим из рациональных соображений: любая потребность покупателя должна быть так или иначе удовлетворена.

— За три недели до Нового года в «Ашане» мне пришлось отстоять в очереди полтора часа…

— Наверное, чтобы не было очередей, нам нужно открыть еще несколько магазинов. (Смеется.) Но если говорить серьезно, это действительно проблема, которая нас заботит. Мы ведь хотим, чтобы покупателям было комфортно. А для этого нужно сделать так, чтобы перед кассами не выстраивались длинные очереди. Кстати, перед Новым годом мы дополнительно привлекаем работников. В Москве, например, временно нанимаем около 1 500 человек. Кроме того, внедрили несколько технологических решений, чтобы проход через кассу осуществлялся быстрее.

— Во Франции перед Рождеством к кассам стоят такие же очереди?

— Конечно. Как и русские, французы перед праздниками хотят купить побольше!