Текущее состояние экономики предоставляет бизнесу большие возможности, реализация которых во многом упирается в нехватку оборотного капитала. Все чаще и чаще взгляды обращаются в сторону финансовых средств, замороженных в готовой продукции и сырье. Оптимизация уровней запасов и сокращение неликвидов становятся сегодня одной из ключевых задач повышения эффективности.
1. Оптимизировать страховые запасы
Чтобы предпринимаемые усилия имели стабильный и долгосрочный эффект, необходимо подумать, каким образом перестать создавать избыточные запасы в будущем. Одной из основных «штатных» ситуаций, при которых происходит накопление избыточных запасов товаров или сырья, является создание страховых запасов.
Нельзя отрицать их необходимость как в производстве, так и в торговле и дистрибуции, однако разработка или адаптация к текущей ситуации методики оптимизации страховых запасов совместно с регулярным проведением актуализации расчета их целевых уровней способна привести к высвобождению значительных оборотных средств. В текущих условиях глобального сокращения спроса и связанного с ней повышения конкуренции недопустимо проводить такое сокращение за счет снижения дисциплины поставок или обеспеченности производства сырьем.
Однако анализ срывов поставок и статистики случаев необеспеченности компании запасами, анализ отклонений в потребностях производства, анализ отклонений спроса и дефектуры, анализ взаимозаменяемости и классификация страховых запасов по степени критичности могут дать существенный эффект при сохранение уровня обслуживания. Так например, региональный фармадистрибутор провел анализ страховых запасов дженериков (т.е. выпускаемых различными производителями после окончания патентной защиты разработчика лекарственных средств с доказанной фармацевтической, биологической и терапевтической эквивалентностью с оригиналом) и пришел к выводу о возможности сокращения страховых запасов лекарственных средств почти на 14% без ущерба для качества обслуживания клиентов.
В географически распределенных структурах значительным потенциалом обладает возможность централизации страховых запасов. Она позволяет держать на местах минимальный страховой запас, предназначенный исключительно для покрытия нештатных ситуаций на последнем транспортном плече от центрального распределительного центра до точки потребления. Основная же часть страховых запасов хранится на специализированном и снабженном необходимой инфраструктурой центральном складе, что позволяет гибко управлять возникающим дефицитом запасов и погашать нештатные ситуации, возникающие по всей цепочке поставок географически распределенного холдинга.
Методами теории вероятностей несложно рассчитать эффект от централизации для конкретных случаев как процент сокращения целевых уровней страховых запасов при сохранении целевого уровня обслуживания. Ложкой дегтя является то, что в краткосрочной перспективе эффект от централизации можно получить только при наличии необходимой инфраструктуры и унифицированной нормативно-справочной информации. Также следует учитывать, что цена ошибки здесь чрезвычайно высока и поэтому предпочтение должно отдаваться проверенным практикой методикам с их последующей плавной оптимизацией. Дополнительно можно получить эффект от минимизации издержек на создание запасов.
Речь идет не только о пропорциональном сокращаемому объему уменьшении транспортно-заготовительных расходов и потерь при хранении, но и об эффективном управлении точкой перезаказа и объемами заказов, позволяющими получить наилучшие условия от поставщиков и консолидировать перевозки. Для достижение этого эффекта необходимо встраивать задачу поддержания уровня страховых запасов в общую систему управления цепочками поставок, охватывающую всю компанию.
2. Соотносить запасы с реальным спросом на них
При изменении экономической ситуации может радикально поменяться структура спроса клиентов предприятия. Не имея механизмов своевременной адаптации к данному фактору, компания может оказаться в трудной ситуации. Рассматривая падение спроса как пока еще продолжающийся тренд, в качестве первоочередной меры для индустриального предприятия можно предложить сокращение производства на склад.
Обратной стороной этого решения будет снижение качества обслуживания клиентов, поэтому оно не будет эффективно для готовых к риску предприятий, нацеленных на использование возникшей ситуации для расширения своей доли рынка. При этом такое решение безусловно позитивно с точки зрения рисков накопления избыточных запасов, а для удержания клиентов возможно провести комплекс параллельных взаимоувязанных мероприятий. Среди прочего, необходима работа с клиентами с точки зрения обеспеченности производства заказами.
Также весьма эффективным может оказаться увеличение производства продукции на собственные нужды, поскольку производственные подразделения, не имея необходимый объем заказов, тем не менее не желают останавливать производство даже там, где технологически это не составляет труда, так как такая мера приведет к ухудшению показателей производственной экономики и сокращению получаемых ими выплат по сдельной оплате труда. Производимая при этом продукция также оседает на складе, причем усугубляется ситуация тем, что произведена она уже без оглядки на видение коммерческим отделом потребностей клиентов. Дополнительной мерой в этом свете является совершенствование производственной технологии с целью сокращения попутной и беззаказной продукции.
Иными словами, ставится задача сократить продукцию, производимую в рамках тестирования оборудования после его переналадки и минимальный объем производственных партий. В качестве более универсальных методов можно предложить реалистичнее подходить к вопросу ценообразования и активнее использовать средства малобюджетного маркетинга. Проведение акций и формирование наборов из рядовой и неликвидной продукции помогут избавиться от неликвида с одной стороны и получить выгоду в виде активизации спроса на рядовую продукцию с другой.
3. Использовать возможности электронной торговля
Чтобы реализовать запасы, продажа которых по рыночным ценам представляет для компании проблему, необходимы новые рынки сбыта и новые технологии продаж, дающие возможность предложить свой товар большему числу потенциальных клиентов. И то и другое можно реализовать путем участия в электронных торговых площадках в сети Интернет. Единожды размещая на торговой площадке свое предложение о поставке, предприятие делает его доступным всем ее пользователям, а в случае открытой площадки – вообще всем пользователям Интернет.
Здесь очень важна не только популярность торговой системы, но и ее функциональность, обеспечивающая удобство поиска и возможность полноценно представить информацию о товаре. Также крайне важны система оценки надежности контрагентов и наличие эффективных средств электронной коммуникации с потенциальными покупателями, позволяющая снизить операционные издержки на реализацию товара и ускорить проведение сделок. Указанная схема работы позволяет выйти со своим предложением на непосредственного потребителя, исключив из цепочки дистрибуторов и повысив тем самым маржинальность сделок. Вместе с тем компания получает эффективное средство документирования сделок, что дает почву для анализа эффективности работы с избыточными запасами.
Благодаря своим преимуществам перед традиционными видами бизнеса электронные торговые площадки в настоящее время получили широкое распространение и государственную поддержку в рамках федеральной целевой программы «Электронная Россия». Их деятельность для государственных закупок четко регламентируется Федеральным законом №94-ФЗ от 21.07.2005 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», которому добровольно следуют и некоторые коммерческие структуры, что обеспечивает безопасность сделок, заключенных через Интернет.
Коммерческие открытые площадки формируются как по отраслевому, так и по региональному принципу. В качестве примеров можно привести торгово-операционную систему «Рынок продукции, услуг и технологий для электроэнергетики» и многоотраслевую торговую площадку Республики Татарстан. Само собой, такие площадки в состоянии привлечь широкую аудиторию контрагентов, однако многие крупные компании предпочитают создавать на базе готовых технологических решений собственные электронные торговые площадки. Одной из них является открытая электронная торговая площадка Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».
4. Организовать перераспределение избыточных запасов
Как уже отмечалось выше, товарооборот во многом сковывается отсутствием оборотных средств. В значительной части этим и определяются трудности с реализацией избыточных запасов. Решая их через бартерные операции и передачу давальческого сырья в производство, предприятие получает возможность сократить финансовые средства, отвлекаемые на закупку под свои текущие потребности. Эффективно построить бартерные цепочки и одновременно открыть для себя новые рынки сбыта помогают все те же информационные технологии. Это направление сейчас активно развивается и по сути получает второе рождение. В качестве примера таких решений может быть приведен ресурс.
На локальном уровне предприятия малого и среднего бизнеса могут найти синергию в вопросе перераспределения запасов со своими партнерами, ну а крупные холдинговые компании обладают значительными возможностями внутреннего перераспределения ресурсов. При наличии унифицированной нормативно-справочной информации, адаптированных регламентов снабжения, централизованных бизнес-процессов, прозрачности остатков запасов в рамках всего холдинга, налаженных механизмов консолидации грузов при транспортировке и справедливой системы внутреннего ценообразования справедливо ожидать весьма значительного эффекта.
Из практики энергетической отрасли объем перераспределения может доходить до 4% от общего объема закупок. Естественно, указанные выше требования к готовности предприятия для организации перераспределения запасов требуют существенных инвестиций. Однако, влияние такого рода преобразований на общую эффективность бизнеса настолько велико, что их необходимо решать безотносительно рассматриваемой проблемы.
5. Объединить усилия всего коллектива
Для выживания и развития в условиях новых экономических реалий необходимо оперативно мобилизовать трудовой коллектив и заставить сотрудников поменять приоритеты в своей работе. Практика показывает, что это трудная задача, которая становится еще более сложной на предприятиях с устоявшимися еще со времен СССР подходами.
Однако ее можно решить, развивая в компании прозрачную и значимую для сотрудников систему премирования и нематериальной мотивации. Интересным моментом является то, что в ряде отраслей в качестве премиальных могут использоваться те же самые избыточные запасы, однако к таким схемам надо подходить крайне осторожно, поскольку они могут вызвать отрицательные ассоциации и дать обратный эффект. Необходимо учитывать, что фактор сопротивления коллектива изменениям будет умножен на фактор расширения функциональных обязанностей целого круга сотрудников.
Поэтому адаптация системы мотивации под рассматриваемые задачи должна сопровождаться агитационными мероприятиями и проводиться с привлечением административного ресурса высшего руководства компании. Рассматривая избыточные запасы как совокупность товарной продукции, незавершенного производства, сырья и вспомогательных материалов, можно придти к выводу, что практически все основные подразделения компании могут внести свой вклад в эффективное снижение избыточных запасов. При этом критически важно, чтобы в системе мотивации для каждого из них устанавливались целевые показатели из числа тех, на которые подразделение может оказывать непосредственное влияние.
Чтобы не увеличивать риски возникновения непродуктивных производственных конфликтов, крайне важно отследить, чтобы вводимые мотивационные показатели не противоречили в рамках смежных подразделений друг другу или уже существующим показателям.
По опыту создания систем мотивации в металлургии можно сказать, что в первую очередь конфликты такого рода возникают вокруг ухудшения показателей производственной экономики, дисциплины поставок и маржинальности продаж. Очень важно не позиционировать мотивацию на сокращение избыточных запасов как временную меру. Это позволит сотрудникам более серьезно отнестись к вводимым преобразованиям, а предприятию – не потратить усилия на мероприятия, приносящие лишь краткосрочный эффект.
Начать дискуссию