Моду на японскую систему управления и стажировки на заводе Toyota подхватили многие российские компании. Некоторые уже готовы похвалиться собственными достижениями, но есть и те, кто программы бережливого производства сворачивает.
В агрохолдинге «Кубань», принадлежащем Олегу Дерипаске, технологии бережливого производства внедряются с 2006 г. Тогда нынешний гендиректор холдинга Федор Дружинин и еще трое руководителей отправились в Нижний Новгород на Горьковский автомобильный завод обучаться по программе «Производственная система ГАЗ». (Система кайдзен, изобретение концерна Toyota, — способ организации производства и бизнеса, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию годового оборота, — впервые в России была введена на ГАЗе.)
«Мы находились в одной группе с представителями других бизнесов Дерипаски», — рассказывает Николай Артющенко, директор по внедрению новой системы управления холдинга. Вначале стажировку все восприняли как обычное повышение квалификации, говорит он, но уже через короткое время группу захватил процесс. «Нас учили строить систему выявления потерь на каждом рабочем месте и срочно, в течение буквально 1-2 часов, решать проблему», — делится впечатлениями Артющенко.
Улучшаться не хотят
После практики в агрохолдинге разработали регламентирующие документы, между руководителями дивизионов распределили обязанности и зоны ответственности, а для рабочих разработали стандарты технологических процессов, т. е. составили перечень операций, которые человек должен выполнить в течение дня: оказалось, что даже на этом этапе в производстве возникало много неувязок, которые вели к потерям.
По словам Артющенко, сегодня исполнение стандартов контролируют специалисты дирекции по животноводству (их пятеро), каждый из которых как минимум раз в неделю проводит весь свой рабочий день на ферме.
Предлагая те или иные идеи по улучшению производственного процесса, рабочие получают возможность заработать бонус — 10% суммы экономического эффекта от нововведения (имеется в виду разница между доходом от кайдзена и затратами на его внедрение, пояснили в холдинге).
Так, один из животноводов, говорит Артющенко, обратил внимание на использование при чистке ферм толкающего устройства трактора, которое повреждает асфальтовое покрытие, и предложил прикрепить к нему резиновую покрышку. Нововведение, отмечает он, позволило увеличить производительность агрегата на 27% и сократить эксплуатационные расходы на 170 000 руб. в год. Экономический эффект просчитывался заранее, уточняет гендиректор, поэтому свою премию рабочий получил уже через 2-3 недели после того, как техническая задумка была внедрена в работу. За последние три года работники агрохолдинга предложили 619 подобных идей на общую сумму экономического эффекта 181 млн руб., подсчитал Артющенко.
Прокатал — получил
Система постоянных улучшений производства внедряется и на Череповецком металлургическом комбинате ОАО « Северсталь». Как рассказали в HR- департаменте компании, предприятие сейчас уделяет большое внимание так называемой стандартизации рабочих мест. К примеру, год назад здесь стали использовать схему штабелирования металла на участке горячекатаных рулонов. Суть ее в том, чтобы складировать рулоны стального листа толщиной до 2 мм строго в один ярус, это сводит к минимуму риск повреждения рулонов друг о друга, рассказал представитель «Северстали». «Другой пример — реконструкция упаковочных площадок и площадок отбора проб, — говорит он. — Цель та же — исключить повреждение металла. В результате только на участке формирования и отгрузки листа получена экономия более 2 кг на тонну металла в месяц».
Успешность внедрения инструментов бережливого производства во многом зависит от отношения к делу рабочих. «Когда предлагается что-то новое, это требует изменения, причем не косметического, а изменения сознания и поведения», — рассуждает Алексей Чистяков, начальник отделения производства горячего проката компании «Северсталь». «Мы донесли до людей, что предлагаемые изменения нужны не только начальнику цеха, но и каждому из работников: чем больше прокатал, тем выше зарплата», — сказал представитель компании.
Сами отказались
Значительная часть компаний, начавших применение 1-2 инструментов бережливого производства, в течение первых двух лет отказываются от них — к такому выводу пришел Институт комплексных стратегических исследований ( ИКСИ), проводивший опросы директоров предприятий (в основном обрабатывающих отраслей), их замов и руководителей экономических подразделений по теме lean manufacturing. В марте — апреле 2006 г. было опрошено 735 респондентов, в этот же период 2008 г. — 767 респондентов. Тем, кто дважды принимал участие в опросе, а таких оказалось 332 человека, задавался вопрос: «Какое количество инструментов бережливого производства применяется на предприятии?» «Оказалось, что 56% предприятий так и не начали работу по улучшению производства. Почти 18% тех, кто в 2006 г. использовал несколько инструментов, в 2008 г. отказались от них», — комментирует Вера Кононова, замначальника отдела аналитических исследований ИКСИ. Только 25% компаний, заявивших о применении бережливого производства в 2006 г., продолжали это делать и в 2008 г., а вот систематическая и последовательная работа по улучшению организации производства ведется менее чем на 5% предприятий, добавляет она.
«Сами технологии больших средств не требуют, чаще всего дело в людях: или руководство недостаточно вовлечено в процесс преобразований, или мотивация сотрудников к изменениям недостаточна«, — говорит Кононова.
«Руководителей предприятий можно поделить на несколько типов, — рассказывает Алексей Баранов, гендиректор компании “Оргпром”, оказывающей услуги по освоению системы кайдзен. — Есть те, кто демонстрирует воинствующее незнание системы, и те, кто не знает, но хочет узнать. Третий тип управленцев — “я читал и все знаю”, но их заявления расходятся с практикой: на стене у них, к примеру, висит плакат “Кадры — наша ценность”, но при этом идет повальное сокращение рабочих».
Встречается еще один тип руководителей, которые действительно знают о технологиях бережливого производства, но не умеют их правильно применять — это и есть потенциальные клиенты бизнес-тренеров. «Книжные знания превратить в практику непросто, — рассуждает Баранов. — Многие директора предприятий считают, например, что они успешно провели стандартизацию рабочих мест, между тем заходишь к ним в цех — и видишь древесную стружку на полу. Задаешь вопрос — отвечают: это, мол, для того, чтобы масляных луж на полу не было. У таких горе- предпринимателей оборудование будет протекать еще лет сто».
К постоянству не готовы
Те, кто на условиях анонимности согласился рассказать о том, обо что разбивались технологии бережливого производства на их предприятиях, главной трудностью называют незаинтересованность руководства. «На первых порах все очень замотивированы, но, не ощущая поддержки начальства, люди «сдуваются», — говорит начальник отдела сертификации деревообрабатывающего предприятия в Поволжье.
«Компания вкладывается в обучение, а эффект достигается не сразу, — отмечает директор по качеству Красноярского приборостроительного завода. — Здесь есть тонкий психологический момент: российские менеджеры считают, что если они что-то сделали, то тут же должны получить результат, а при бережливом производстве совершенствоваться нужно постоянно».
Улучшаться не хотят
Только 5% предприятий из числа опрошенных исследователями ИКСИ систематически и последовательно работают над улучшением организации производства. 56% респондентов заявили, что не намерены усовершенствовать производственные процессы.
Начать дискуссию