Солнцев И.В.,
Финансовая академия при Правительстве РФ
Опубликовано в номере: Финансовый менеджмент №3 / 2003
Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план в виде бюджетов.
Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.
Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.
Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.
В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов1:
| Тип бюджета | Характеристика |
| Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» |
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают
сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам
нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком
таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование
бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по
обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что
не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не
обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. |
| Долгосрочные и краткосрочные бюджеты | В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет,
составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более
1 года. Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года. К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе мы все умрем». Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования |
| Непрерывные (скользящие) бюджеты | По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения |
| Постатейный бюджет | Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете |
| Бюджеты с временным периодом | Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период |
| Статичные и гибкие бюджеты | В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж) |
| Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий | Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый
раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля». Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно |
| Недостижимые и неприемлемые бюджеты | Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных
в нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которогодостижимы, но не выгодны для предприятия. Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами. |
Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть. А вот что такое бюджетирование? Найти четкое определение этого понятия достаточно трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности — не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.
Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим, что процесс бюджетирования включает:
- подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;
- этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;
- непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем и внесением коррективов);
- общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.
Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных. Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.
Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются. Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований. Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.
Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать.
Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:
- центр затрат — отвечает только за затраты;
- центр продаж — отвечает только за выручку;
- центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
- центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.
Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.
Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.
Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.
В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.
В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:
- сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);
- далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;
- затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;
- в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.
Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.
Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.
Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.
Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как:
- деятельность конкурентов;
- общее положение на национальном и мировом рынках;
- стабильность поставок и закупок;
- результативность рекламы;
- сезонные колебания и др.
Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построении бюджета нужно.
Сформировать бюджет продаж можно на основе:
- статистического прогноза;
- экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании.
Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.
Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.
Предположим, что промышленное предприятие «СВА» производит два вида деталей: А и Б. В плановом 2003 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 $, детали Б — 90 $.
На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения) будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.
1. Бюджет продаж
| Товар | Количество, шт. |
Цена, $ |
Сумма, $ |
| А | 1000 | 50 | 50 000 |
| Б | 1500 | 90 | 135 000 |
| Итого | 185 000 | ||
Далее нужно составить бюджет производства.
Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003 года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.
Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой формуле:
Нужно произвести в плановом году
=
изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.
2. Бюджет производства
| Показатели | A | Б |
| Прогноз продаж, шт. | 1000 | 1500 |
| Норма на конец планового года, шт. | 25 | 50 |
| Итого требуется, шт. | 1025 | 1550 |
| Остатки на начало планового года | (100) | (150) |
| Итого к производству | 925 | 1400 |
После того как стало известно, сколько изделий будет производить фирма, нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов будет израсходовано в плановом году.
3. Бюджет материалов
При производстве деталей «СВА» использует сталь (стоимость закупки 1 $ за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 $ за 1 кг). В 2003 году планируется закупить 3250 кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).
Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.
Бюджет использования материалов
| Показатели | Сталь | Чугун |
| Требуется материала, кг | 3250 | 18 625 |
| Цена за 1 кг, $ | 1 | 2 |
| Итого требуется закупить материалов, $ | 3250 | 37 250 |
| Сумма | 40 500 |
Нужно также учесть, что на начало и на конец 2003 года на складе должен быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов планового отдела получена следующая информация.
| Остатки материалов | Сталь | Чугун |
| На начало планового года | 1000 кг | 1500 кг |
| На конец планового года | 400 кг | 750 кг |
Итак, нам нужно рассчитать, сколько мы потратим в плановом году на закупку материалов. Сделаем это по такой формуле:
Нужно закупить материала
=
количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового
года,
—
количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового
года.
Бюджет закупок материалов
| Показатели | Сталь | Чугун |
| Требуется материала, кг | 3250 | 18 625 |
| Норма на конец 2003 года, кг | 400 | 750 |
| Итого требуется, кг | 3650 | 19 375 |
| Остатки на начало 2003 года, кг | (1000) | (1500) |
| Итого к закупке, кг | 2650 | 17 875 |
| Цена за 1 кг, $ | 1 | 2 |
| Итого, $ | 2650 | 35 750 |
| Затраты на закупку | 38 400 |
Теперь мы должны рассчитать затраты на оплату труда.
4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала
Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать за час работы.
«СВА» планирует, что в 2003 году трудоемкость составит для детали А — 4 чел./час., для детали Б — 5 чел./час. Стоимость одного часа работы — 2 $.
| Продукт | Количество, шт. |
Трудоемкость, чел./час. |
Итого = = ( 2) х (3) |
Сумма = = 2$ х (4) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| А | 925 | 4 | 3700 | 7400 |
| Б | 1400 | 5 | 7000 | 14 000 |
| Итого | 10 700 | 21 400 |
Для формирования полной картины нужно рассчитать косвенные расходы. Напомним, что информация об этих расходах должна быть обоснована и строиться на конкретных расчетах.
5. Бюджет косвенных производственных расходов
| Виды расходов | Сумма, $ |
| Амортизация | 20 000 |
| Коммунальные услуги | 15 000 |
| Оплата труда вспомогательного персонала | 17 500 |
| Итого косвенных производственных расходов | 52 500 |
Чтобы определить себестоимость реализованной продукции, нам нужно рассчитать, сколько запасов материалов и готовой продукции нужно иметь на конец 2003 года.
6. Бюджет складских остатков на конец планового периода
На конец планового 2003 года нужно иметь 400 кг стали и 750 кг чугуна и 25 деталей А и 50 деталей Б. Себестоимость производства одной детали А составляет 39,64 $ /шт., детали Б — 55,55 $/шт. (эти данные получают на основе информации о материальных и трудовых затратах).
| Материалы | Количество, шт. | Цена, $ | Сумма, $ |
| М1 | 400 | 1 | 400 |
| М2 | 750 | 2 | 1500 |
| Итого материалов | 1900 | ||
| Готовые изделия | |||
| А | 25 | 39,64 | 991 |
| Б | 50 | 55,55 | 2777,5 |
| Итого готовых изделий на конец 2003 года | 3768,5 | ||
| Итого запасов | 5668,5 |
Теперь необходимо рассчитать себестоимость. Для этого потребуются данные, полученные на предыдущих этапах.
Предположим, что остатки готовой продукции на начало планового периода составляют 12 000 $.
7. Бюджет себестоимости реализованной продукции
| № п/п | Показатели | Сумма, $ |
| 1 | Остатки готовой продукции на начало планового периода | 12 000 |
| 2 | Использовано материалов (этап 3) | 40 500 |
| 3 | Затраты труда основного производственного персонала (этап 4) | 21 400 |
| 4 | Косвенные общепроизводственные расходы (этап 5) | 52 500 |
| 5 | Итого производственных затрат планового периода (2+3+4) | 114 400 |
| 6 | Итого затрат на производство продукции для реализации (5+1) | 126 400 |
| 7 | Остатки готовой продукции на конец планового периода (этап 8) | (3768,5) |
| 8 | Себестоимость реализованной в плановом году продукции | 122 631,5 |
Для определения финансовых результатов деятельности предприятия мы должны иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о тех затратах, которые несет фирма для обеспечения сбыта своей продукции и на общее управление бизнесом.
8. Бюджет непроизводственных расходов
| Виды расходов | Сумма, $ |
| Реклама | 5000 |
| Сбытовые расходы | 12 500 |
| Расходы на маркетинговые исследования | 2500 |
| Зарплата персонала | 10 000 |
| Зарплата руководителей | 7500 |
| Аренда офиса | 2500 |
| Прочие расходы | 1500 |
| Итого непроизводственных расходов | 41 500 |
Выше мы рассмотрели основные формы бюджетов. В зависимости от специфики деятельности компании, а также для уточнения отдельных показателей могут быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).
Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный за отчетный период и понесенные затраты.
9. Бюджет прибылей и убытков
| № п/п | Показатели | Сумма, $ |
| 1 | Продажи (этап 1) | 185 000 |
| 2 | Себестоимость реализованной продукции (этап 7) | (122 631,5) |
| 3 | Валовая прибыль (1-2) | 62 368,5 |
| 4 | Непроизводственные расходы (этап 8) | (41 500) |
| 5 | Прибыль от продаж | 20 868,5 |
По итогам деятельности предприятия в 2002 году составлен баланс:
| Актив | Сумма, $ | Пассив | Сумма, $ |
| Основные средства: | Капитал | 100 000 | |
| Оборудование | 200 000 | Прибыль | 56 250 |
| Амортизация | (40 000) | Кредиторская задолженность | 25 000 |
| Итого основных средств | 160 000 | ||
| Текущие активы: | |||
| Запасы | 16 000 | ||
| Денежные средства | 250 | ||
| Дебиторская задолженность | 5000 | ||
| Итого текущих активов | 21 250 | ||
| Итого активов | 181 250 | Итого пассивов | 181 250 |
Далее необходимо сформировать бюджет денежных средств, который представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступления и списания денежных средств. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования бюджета. В целом он показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца. Большое сальдо (по меркам организации) на счете денежных средств, как правило, означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью. Низкий уровень — на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам.
Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и др.
Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:
| 1-й квартал | 2-й квартал | 3-й квартал | 4-й квартал | Итого, $ | |
| Поступления | 35 000 | 50 000 | 40 000 | 37 500 | 162 500 |
| Платежи | 25 000 | 45 000 | 45 000 | 40 000 | 155 000 |
Составим баланс на конец планового периода. Для этого рассчитаем значения некоторых показателей на конец планового периода:
- Денежные средства на конец планового периода = Денежные средства на начало планового периода + Поступления – Платежи = 250 + 162 500 – 155 000 = 7750 $.
- Дебиторская задолженность = Дебиторская задолженность на начало планового периода + Продажи планового периода (этап 1) – Поступления = 5000 + 185 000 – 162 500= 27 500 $.
- Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового периода + Амортизация планового периода (этап 5) = 40 000 + 20 000 = 60 000 $.
- Кредиторская задолженность = Кредиторская задолженность на начало планового периода + Закупки материалов (этап 3) + Затраты труда основного производственного персонала (этап 4) + Косвенные производственные расходы (за вычетом амортизации) (этап 5) + Непроизводственные расходы (этап 8) – Платежи = 25 000 + 38 400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 – 155 000 = 3800 $.
- Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль планового года (этап 9) = 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.
Бюджет активов и пассивов (баланс) на 31.12.2003
| Актив | Сумма, $ | Пассив | Сумма, $ |
| Основные средства: | Капитал | 100 000 | |
| Оборудование | 200 000 | Накопленная прибыль (5) | 77 118,5 |
| Амортизация (3) | (60 000) | Кредиторская задолженность (4) | 3800 |
| Итого основных средств | 140 000 | ||
| Текущие активы: | |||
| Запасы | 5668,5 | ||
| Денежные средства (1) | 7750 | ||
| Дебиторская задолженность (2) | 27 500 | ||
| Итого текущих активов | 40 918,5 | ||
| Итого активов | 180 918,5 | Итого пассивов | 180 918,5 |
Чтобы получить более развернутую информацию, можно рассчитать некоторые финансовые показатели, провести их анализ, сравнить с показателями за прошлые периоды. К таким показателям можно отнести: показатели ликвидности, рентабельности, оборачиваемости и т.д.
Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка плановой прибыли на изменения элементов баланса.
Бюджет денежных средств
| Показатели | Сумма, $ |
| Текущая деятельность | |
| Прибыль | 20 868,5 |
| Корректировки: | |
| Амортизация (этап 5) | 20 000 |
| Уменьшение запасов (16 000 – 5668,5) | 10 331,5 |
| Увеличение дебиторской задолженности (5000 – 27 500) | (22 500) |
| Уменьшение кредиторской задолженности (25 000 – 3800) | (21 200) |
| Итого корректировок | (13 368,5) |
| Чистый денежный поток от основной деятельности | 7500 |
| Денежные средства на начало года | 250 |
| Денежные средства на конец года | 7750 |
Подготовленные финансовые отчеты достаточно полно отражают деятельность предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.
В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для наглядности можно построить такую таблицу:
| Показатели | План | Факт | Отклонение | Причины отклонений | Принятые меры |
Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.
Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.
Литература
- Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2001.
- Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и статистика, 2000.
- Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002.
- Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.
- Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
- URL http:\www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.
1 Таблица подготовлена с использованием материалов сайта GAAP.ru и следующих книг: Шевченко И.Г. «Управленческий учет», Шеремет А.Д. «Управленческий учет», Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. «Управленческий учет».
Начать дискуссию