Около полутора сотен HR-специалистов из различных регионов России собрались в Петербурге 9–10 сентября. Кадровый симпозиум «Человеческий капитал — основа развития регионов» заставил руководителей департаментов персонала крупнейших предприятий страны обсуждать актуальные проблемы кадровой отрасли. Журнал Управление персоналом являвшийся информационным партнером события, приводит примеры самых интересных HR-проектов, презентованных на симпозиуме.
Юлия Зайцева, директор по персоналу сети спортивных клубов Olympic:
— Создавая стандарты обслуживания, формат, Customer Service Book, как это называется, мы начали с того, что сформулировали ценности, которые хотим транслировать нашим клиентам. И уже на их основе выстроили правила корпоративного обслуживания, отобразив в них те принципы, которые считаем важным донести до наших клиентов.
Выработанные стандарты проявляются в двух направлениях работы с персоналом. Первое направление — это отбор: мы стараемся привлекать в наши сети только тех потенциальных сотрудников, которые поддерживают ценности компании. Мы хотим формировать лояльность за счет общей системы ценностей. И второе направление — это обучение персонала. На систему ценностей должны накладываться определенные навыки, стандарты общения, то, что мы ожидаем увидеть от наших сотрудников.
На что же распространяются наши стандарты? Первое — это то, как выглядят наши сотрудники: форменная одежда, стандарты поведения. Это то, что видят наши клиенты, то, как мы видим друг друга, — визуальный ряд. Второй, очень важный аспект — стандарты общения как с клиентами, так и между собой. Частично мы прописали речевые модули, частично — сценарии разговора, а также сформулировали общечеловеческие требования. Мы стараемся избавлять наших сотрудников от ненужных слов, от неграмотной устной речи. Во всех наших клиентских подразделениях ведется аудиозапись, и руководство иногда следит, как консультанты общаются с клиентами. Консультанты об этом знают и к тому же получают возможность прослушать собственный разговор с клиентом со стороны, проанализировать собственные ошибки. Результат потрясающий. Люди слушают себя и говорят: «Боже, неужели это был я»? Клиентов мы предупреждаем, что идет прослушивание.
Третье — стандарты отчетности, которую мы сделали единой для всех подразделений нашей сети. И последний момент, который стандартизирован, — это оплата труда. Мы доносим до всех сотрудников, что они являются частью корпорации, сети, и мы можем свободно перемещать их между подразделениями, отдельно взятыми клубами.
Развитие по спирали
Стандарты — это живой организм, который разрабатывался нами исходя из идеи системы ценностей. Внедрялись они посредством внутреннего обучения. После этого мы получили обратную связь от наших работников. Как говорится, есть небожители в офисе и сотрудники на местах, и не всегда их видение совпадает на 100 %. Поэтому мы были особенно внимательны к рядовым работникам и получили бесценную информацию от них, что называется, «снизу вверх». Благодаря этому в определенной степени стандарты были откорректированы. Затем была создана система контроля, которая позволяет отслеживать исполнение этих стандартов, поощрять сотрудников за полное следование инструкции.
Во-первых, по аутсорсингу мы используем программу Mystery Shopping. Тайные покупатели оценивают наших сотрудников во всех клиентских зонах. Кандидаты в отделы продаж, сервиса, ресепшен также в обязательном порядке перед прохождением обучения становятся нашими тайными покупателями. Перед ними ставится задача объехать клубы сети, выдается чек-лист. Во-вторых, мы используем такой бесплатный ресурс, как друзья, знакомые. Это тоже позволяет получать полезную информацию.
По результатам проверки мы выводим статистику и понимаем, что определенные стандарты у нас живут и исполняются, а с какими-то возникли проблемы. Так мы получаем обратную связь о том, как живет наш стандарт. В случае если в нем происходят изменения, цикл замыкается по новой: корректировка, внедрение, контроль исполнения, снова обратная связь.
Сотрудники узнают о результатах проверки в обязательном порядке. Дважды в месяц в каждом клубе проводится собрание с участием сетевых менеджеров, отвечающих за свое направление: за сервис, за ресепшен, за продажи. На собраниях полученная информация озвучивается, они строятся как внутренние двухчасовые мини-тренинги с разбором конкретных кейсов, ситуаций. Собрание — это не нудная лекция, а живое общение, мнение сотрудников — его значимая часть. Именно они говорят большую часть собрания — дают отзывы о том, что удобно, что работает, а что нет, рассказывая о конкретных ситуациях.
Если мы понимаем, что где-то не функционирует какой-то инструмент, то стараемся его скорректировать, чтобы и сохранить его как стандарт для сети, и в то же время, чтобы он остался рабочим инструментом.
Если мы понимаем, что отклонение от стандарта вызвано не халатностью, а незнанием, неумением, то стараемся привить человеку необходимый навык, помочь психологически. Иногда в общении возникают препятствия, потому что у человека сложилась сложная жизненная ситуация.
Мотивация руководителей поддерживать исполнение стандартов достаточно примитивна. Система материального стимулирования руководителей завязана на KPI — есть результат, есть бонус. Этот бонус прогрессивный, поэтому менеджеры заинтересованы в том, чтобы сотрудники давали результат, а без исполнения стандарта результат давать невозможно.
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом
Начать дискуссию