Большинство организаций склонны делить управленческие функции(например, управление персоналом) на более мелкие блоки — рекрутинг, обучение, мотивацию. Но в последние годы на Западе появляется тенденция собирать HR-функцию вокруг организационных единиц или категорий персонала.
Если у нас есть три крупных департамента, обслуживание которых требует не менее трех HR, мы можем нанять рекрутера, тренинг-менеджера и специалиста по мотивации, каждый из которых будет обслуживать все три департамента, а можем в каждый из департаментов взять по HR-дженералисту, которые будут выполнять все три функции разом по отношению к своей организации.
Есть и другая прямо противоположная тенденция: мы можем не объединять работу, а, напротив, идти еще в более узкую специализацию. Представим, что нам требуется пять рекрутеров. Что лучше: разделить между ними ответственность по группам персонала, поручив каждому бизнес-процесс от начала до конца(описывает позицию — публикует объявление — анализирует резюме — интервьюирует — организует входной ассесмент), или же разделить работу по отдельным операциям?
В небольших компаниях данный вопрос решается просто: если у нас работает 100 человек, нам нужен только один HR, и очевидно, что ему придется отвечать за все HR-процессы. А вот если у нас 5000 человек и HR нужно гораздо больше? В этом случае вопрос исключительно актуален. По сути, мы должны выбрать между моделью конвейера, раздробив работу на минимальные по объему операции, и моделью мастерской, где каждый работник делает продукт от начала до конца.
Приведу аргументы за конвейерный принцип.
1. Однообразная работа не требует времени на переключение, потому делается быстрее; за более низкую квалификацию мы меньше платим — следовательно, затраты на бизнес-процесс, организованный как конвейер, ниже, а его скорость выше.
2. Малый процесс легче поддается технологизации и стандартизации, а значит, мы можем унифицировать процессы по всей организации и управлять их качеством.
3. Узкого специалиста найти проще. Если же готовых узких специалистов на рынке нет, то с учетом стандартизации нам будет легче их обучить(хорошие рекрутеры наперечет, да и обучать их долго, а вот специалиста по анализу резюме при наличии толкового методического руководства можно подготовить за неделю).
4. На конвейере зависимость от конкретного работника ниже. Ушел HR-дженералист, который отвечал за финансовый департамент, и работа встала — более того, он перешел к конкуренту и начал переманивать лучших финансистов. Уход узкого специалиста не может нанести такого вреда.
Но есть не менее весомые аргументы за объединение работы в одних руках.
1. Пока работа разделена, никто не отвечает за финальный результат. Предположим, мы раздробили работу рекрутера и затем обнаружили, что подбираем некачественный персонал. Кто в ответе? Тот, кто анализирует резюме, или тот, кто проводит интервью? К пуговицам претензий нет? А что костюмчик не сидит, это не ко мне — и ни к кому.
2. Интеграция работы позволяет отладить стыки между отдельными операциями, а это самое важное с точки зрения качества. Предположим, вместо функциональных HR мы наняли дженералистов, отвечающих за категорию(еще один способ собирать HR-функцию — по видам персонала). Один специалист набирает топов, организует для них обучение, моделирует систему мотивации и следит за атмосферой. В этом случае критерии подбора и цели обучения будут хорошо состыкованы(«Кандидат сильный, но не умеет делать презентации — ладно, обучим» — так способен думать дженералист). По сути, мы получим пастуха, несущего единую ответственность за здоровье стада.
Взвешивание выгод и рисков разделения или объединения работы не всегда дает нам решение. Нередко выгоды и риски оказываются сопоставимы. И тогда остается положиться на собственные убеждения. Верите ли вы вслед за Фордом в конвейер или считаете, что современный мир требует возвращения к технологической мастерской? Я лично являюсь сторонником последнего взгляда. Три стада и при них три пастуха дадут лучший результат, чем одно большое стадо, в котором один кормит, другой стрижет, а третий лечит.
Начать дискуссию