"Коллеги! Приближается вступление в ВТО. Кто не подготовится - того сметут!"
Из выступления государственного чиновника перед директорами промышленных предприятий.
Котляр Заур Александрович,
к.э.н., директор по консалтингу группы "ИНЭК"
Журнал "Компьютер в бухгалтерском учете и аудите". № 2 - 2002 г.
Предпринимательство по своей природе предполагает борьбу и соревнование. В России, с ее огромным и незаполненным рынком, долгие годы предприниматели соревновались почти исключительно с государством. Но по мере экономического роста и на Российских просторах становится тесно, истекший 2001 год прошел под знаком ужесточения конкуренции. А перспективы вступления России в ВТО усилят конкурентную борьбу скачкообразно.
Кто в ней победит? Ответ на такой вопрос не столь однозначен, как это может показаться сначала. У российских производителей есть масса конкурентных преимуществ. Но для их грамотного использования, как правило, не хватает эффективного управления.
Перефразируя классика, можно сказать, что эффективное управление - это учет, планирование и контроль исполнения планов. Менеджеры должны иметь четкую цель развития бизнеса, а также полное представление о положении, в котором находится руководимое ими предприятие. Поэтому представляется целесообразным проанализировать состояние названной триады на средних российских предприятиях.
На большинстве современных отечественных предприятий учет сводится к ведению бухгалтерского учета. Однако бухгалтерский учет метко называется учетом "посмертным": он констатирует свершившиеся факты, причем с заметным запаздыванием. В результате бухгалтерская отчетность мало пригодна для целей управления.
Кроме того, чтобы на основании бухгалтерской отчетности принимать управленческие решения, директор должен быть профессиональным финансовым аналитиком. Это редкое явление, особенно в России. У большинства же директоров, даже при наличии необходимых профессиональных знаний, просто нет времени для упражнений в финансовом анализе. Поэтому реальные директора, как правило, опираются на здравый смысл и интуицию.
Но по мере усиления конкуренции, ситуация стано-вится все более сложной, количество факторов, которые необходимо принимать во внимание, увеличивается. А у директора нет информации даже о его предприятии (об окружающем мире я уже не говорю).
Следовательно, для целей эффективного управления на предприятии должна быть организована такая система учета, которая обеспечивала бы управленцев необходимой информацией (не всей, которую можно найти, а именно необходимой для принятия решения), в нужной форме (не просто учетные данные, а проанализированные, снабженные необходимыми комментариями и рекомендациями} и в нужные сроки (что означает доступность информации именно тогда, когда необходимо принимать решения). Если коротко, то такая система называется управленческим учетом.
Организация управленческого учета не требует обязательной автоматизации. Теоретически возможно создание необходимой системы даже при отсутствии электронной бухгалтерии. Но в нашей практике такие феномены не встречались. Наиболее часты случаи "зоопарка" (или кусочной автоматизации), когда для бухгалтерского учета используется одна система, для складского учета - другая, учета договоров - третья и т.д. Свести воедино информацию, накапливающуюся в различных, не связанных между собой и, зачастую, технически и идеологически несовместимых компьютерных системах является весьма сложной задачей.
Каков же выход?
Первый из возможных относительно прост, но дорог. Он состоит в замене "зоопарка" единой автоматизированной системой, которые во множестве предлагаются сейчас на Российском рынке. Но дороговизна данного подхода определяется не только дороговизной самой системы. Надо быть готовым к тому, что предприятие достаточно долго будет "лихорадить", т.к. всем управленцам придется резко менять стиль работы, привыкая к новой, пусть даже супер-современной, системе. Бывали случаи, когда даже своевременное начисление зарплаты временно превращалось в проблему.
Второй состоит в продолжении жизни "зоопарка" за счет разработки единого интегрального блока, аккумулирующего необходимую информацию из всех эксплуатирующихся предприятием учетных систем. Собранная информация должна обрабатываться, анализироваться и обеспечивать информационно-аналитическую поддержку принимаемых решений. Поэтому интегральные блоки обычно называют аналитическим хранилищем.
Второй из описанных подходов (эволюционный) дешевле первого (революционного), привычный стиль работы сотрудников также остается неизменным. Замена устаревших учетных модулей может осуществляться по мере необходимости: когда они перестают отвечать предъявляемым к ним запросам. В то же время эволюционный путь не позволяет резко повысить эффективность управления. Выбор в конечном итоге определяется финансовыми возможностями и темпераментом руководства предприятия.
За 10 лет, прошедших с начала реформ в России многие предприятия вовсе перестали планировать свою деятельность. И жизнь "по факту" нисколько им не мешала в условиях масштабного кризиса и сокращения деловой активности. Однако по мере улучшения общеэкономической ситуации потребность "жить по плану" возвращается. Как следствие - бывшие советские предприятия вспоминают, что такое Техпром-финплан. Но такое планирование не лучше, чем полное его отсутствие.
Основные отличия советской системы планирования от финансово-экономического планирования (ФЭП), отвечающего потребностям сегодняшнего дня, заключаются в следующем.
- Использование в качестве отправной точки при разработке Техпромфинплана технических возможностей по производству продукции. Финансовый план базируется на возможностях продажи произведенной продукции (маркетинговый прогноз).
- Разработка Техпромфинплана завершается расчетом экономических показателей деятельности (выручка, себестоимость, прибыль), частично - имущественных (ввод и выбытие основных фондов, амортизация). Для составления финансового плана необходимо планировать движение имущества, экономические и финансовые (денежные потоки) показатели во взаимосвязи.
- При советской системе планирования каждый календарный год начинался для предприятий с"чистого листа". Современные предприятия должны учитывать "прошлую жизнь" - накопленные за-долженности, запасы, заделы,
- Известный антагонизм советских планово-экономических служб и бухгалтерии базировался на планировании в отрыве от учета. В современных условиях бессмысленность таких планов очевидна, поэтому финансовые планы и разрабатываться должны в категориях учетной политики. Кроме всего прочего, данное требование обеспечивает возможности контроля хода реализации планов (контроллинг).
Другим путем решения проблемы планирования является приобретение той или иной компьютерной программы.
Анализ предлагающихся на рынке систем финансово-экономического планирования и бюджетирования свидетельствует, что большинство из них представляет собой компьютерный вариант органайзера, автоматизирующего проработанный (или не очень проработанный) организационно-управленческий аспект постановки ФЭП. Такие системы, как правило, легко "привязываются" к действующим электронным бухгалтериям, обеспечивая простой и оперативный контроль фактического выполнения планов. При условии наличия высококвалифицированных специалистов, а также отлаженных регламентов планирования и финансового управления такие "органайзеры" действительно могут существенно ускорить и повысить эффективность управленческих решений.
В то же время известно, что процедура составления планов - процесс итеративный, подготавливаются планы, как правило, подразделениями, а согласовываются и утверждаются на уровне менеджеров предприятия в целом. И на каждом шаге этой процедуры необходимо оценивать финансовые последствия, к которым приведет реализация совокупности планов (бюджетов) подразделений.
Кроме того, необходимо вспомнить, что современные российские предприятия унаследовали массу проблем от своих предшественников - советских предприятий. Они создавались совершенно в иных условиях и проектировались в расчете на функционирование совершенно в иной среде. Их общими проблемами являются:
- дефицит квалифицированных кадров (в первую очередь - в области финансов);
- избыточность имущественного комплекса и, как следствие, - завышенные постоянные издержки;
- нерациональное управление оборотным капиталом и, как следствие, - завышенная потребность в оборотном капитале;
- слабый контроль затрат и их структуры и, как следствие, - завышенная расходы и себестоимость продукции и т.п.
Без учета указанных проблем в финансовых планах и проработки путей их решения невозможно говорить об эффективном финансовом планировании и управлении. Но все эти проблемы оказываются за рамками автоматизированных систем ФЭП, т.к. они предполагают решение не только организационных, но и имитационных задач (например, "что будет, если сократить длительность оборота сырья на складе на N дней?"). Другими словами, недостаточно организовать подготовку подразделениями плановых бюджетов, служба финансового директора должна иметь возможность проконтролировать обоснованность бюджетов подразделений и оценивать влияние возможных корректировок на финансово-экономические показатели предприятия в целом.
Имитационные функции заложены в другом классе компьютерных программ - на рынке они предлагаются как средства для бизнес-планирования. И ряд из них вполне способен выполнять функции ФЭП (и организационную, и имитационную). При этом такие программы относятся к числу "коробочных" (т.е. продающихся без внедрения), а потому достаточно дешевы.
Но и у них есть свои "но":
"пристыковка" к учетным системам представляет значительную проблему, решаемую индивидуально (а значит - задорого), поэтому проще исходить из ручного ввода информации;
для многих предприятий "коробочные" программы "тесны", т.к. не позволяют учитывать их индивидуальные особенности (например, учесть внутренний оборот предприятия не позволяет ни одна из программ).
И перечисленные "но" становятся совершенно непреодолимым препятствием, когда речь заходит о крупных предприятиях, тем более-холдингах. Регулярный ручной сбор, а затем ввод информации для проведения план-фактного анализа отвратит кого угодно.
Преодолеть все существующие ограничения возможно только при разработке индивидуальной системы, которая будет ориентирована на решение задач конкретного предприятия, будет учитывать специфику конкретного предприятия, будет внедряться на конкретном предприятии. Но при этом индивидуальная СФП априори будет дороже стандартных решений, предлагающихся на рынке. И очевидно, что заказ такой индивидуальной системы окажется не всем по карману.
Каков же выход?
Если в одном случае приходится переплатить, то в другом требуется заплатить поменьше. И это становится возможным при объединении двух проблем в одну: налаживание управленческого учета и постановка финансово-экономического планирования могут осуществляться совместно (см. рис.). В этом случае появляется возможность интеграции всех плановых и учетных систем, действующих на предприятии, и ориентации их на решение именно плановых и управленческих задач. А у руководителей появится возможность оценить пользу знаний о состоянии и перспективах возглавляемых ими предприятий.
Начать дискуссию