К.Друян
Вначале анекдот про итальянского рыбака. "Лежит на берегу теплого Адриатического моря итальянский рыбак и н-и-ч-е-г-о не делает. Мимо проходят американские туристы и обращаются к рыбаку с вопросом.- А что это Вы тут лежите, ничего не делаете, не зарабатываете деньги? - А ЗАЧЕМ? - Ну как, удивляются американцы, Вы могли бы больше работать и стать не просто рыбаком, а владельцем лодки. - А ЗАЧЕМ? - Вы могли бы еще больше работать и стать владельцем нескольких лодок. - А ЗАЧЕМ? - Вы стали бы крупным собственником, зарабатывали бы много денег и могли бы себе позволить отдыхать на берегу и ничего не делать. - А Я ЧТО ДЕЛАЮ?" |
Когда мы говорим о стратегическом планировании бизнеса полезно, подобно этому итальянскому рыбаку, постоянно задавать себе вопрос "А, собственно, ЗАЧЕМ наша фирма занимается этим видом деятельности, к чему мы придем через 5-10 лет, к чему вообще мы стремимся".
Этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд.
Если спросить, "Ради чего работает ваша фирма", то большинство бизнесменов, к сожалению, ответят: "Чтобы получать максимальную прибыль".
Подобный ответ является абсолютно неверным.
Прибыль - это воздух для фирмы. Сказать, что фирма существует, чтобы зарабатывать максимальную прибыль - все равно, что сказать, "Я живу для того, чтобы дышать". Прибыль - не цель, а средство бизнеса. Нет прибыли, и фирма задыхается. Есть достаточная прибыль, и дышится легче. Но, все-таки, ЗАЧЕМ?
Вопрос "ЗАЧЕМ" часто возникает, когда фирма меняет направление своей деятельности. Например, раньше мы торговали пирожками, а когда стали круче, то решили выпускать самолеты. А может быть, лучше торговать парфюмерией? Или предоставлять юридические услуги?
Возможностей очень много и необходимо понять, ЗАЧЕМ мы торговали пирожками. Это был способ набить карманы деньгами или мы хотели быть продовольственной фирмой?
Когда вы задаете себе такие вопросы, вы потихоньку приближаетесь к стратегическому планированию деятельности вашей фирмы.
Формулирование долгосрочной (на 10-30 лет) политики ("Дальновидности") - главная задача высшего руководства фирмы (стратегический уровень управления, top management).
В понятие "Дальновидность" входит 4 компоненты:
- основное назначение (миссия)
- основные ценности
- 10-30-летние BHAG (Big Hairy Audacious Goals, Большие Дерзкие Мохнатые Цели)
- живое описание.
"Лидеры умирают, продукты устаревают, рынки изменяются, появляются новые технологии, фантазии менеджмента приходят и уходят, и только основная идеология в великих компаниях сохраняется как источник руководства к действию и вдохновения.
Основная идеология обеспечивает организацию "клеем", который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации, глобальной экспансии" (1).
Миссия задает то направление, по которому идет компания. Миссия - маяк, указывающий дорогу в случае, когда трудно сориентироваться. Миссия - путеводная звезда, ведущая фирму к успеху и процветанию.
Вот несколько примеров миссий довольно известных фирм.
"Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей"
"Решать нерешенные проблемы инновационно" - 3M
"Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества" - Hewlett Packard
"Предоставить женщинам неограниченные возможности" - Mary Kay Cosmetics
"Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха" McKinsey & - Company
"Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества" - Sony
"Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым" - Wal-Mart
"Сделать людей счастливыми" - Walt Disney
Миссия, как горизонт, мы к нему идем, но никогда не достигаем. И все же миссия задает магистральное направление нашей деятельности. Если мы торговали пирожками, то в зависимости от сформулированной миссии, мы будем развиваться или как продовольственная компания, и тогда разумно освоить выпуск подсолнечного масла, или как торговая компания, и тогда разумно торговать парфюмерией. Да, торговля пирожками это не есть та Великая Мечта, ради которой мы занялись нашим Делом, но в чем же эта Великая Мечта? Ответ на этот вопрос как раз и дает миссия фирмы.
Миссия - маяк, но чтобы идти к маяку, нужно делать шаги. Чтобы понять, каким должен быть следующий шаг, нужно посмотреть, где мы находимся сейчас (АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ), спланировать следующий шаг (ЦЕЛИ НА БЛИЖАЙШИЙ ГОД, КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ) и приблизительно наметить дальнейшие шаги (СРЕДНЕСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ).
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Дракер: "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента". Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получает прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии(2).
Поскольку миссия - магистральное направление на 50-100 лет вперед, она формулируется в качественных, этических категориях (смотри примеры). А вот цели, которые вытекают из миссии, имеют очень конкретный, количественный характер.
Например, мы можем сформулировать миссию "Сделать землян здоровее", цели на 2002 год - "К 1 апреля 2002 года начать выпуск экологически чистого молока", а среднесрочные цели - "К 2005 году контролировать 34% молочного рынка России". Чем ближе к миссии, тем качественнее формулировки, чем ближе к текущему моменту, тем больше формулировки носят количественный характер.
Конечно, задача высшего руководства фирмы не сводится только к написанию красивых, благозвучных фраз (формулировка миссии). Следующий этап работы - определение краткосрочных целей и анализ рыночной среды.
Литература
- Джеймс Дж. Коллинз, Джерри Ай Поррас "Основные ценности, или дальновидность вашей компании". Персонал №1, 1998, с. 92-100.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992, с. 264.
Начать дискуссию