Однажды в разговоре с приятелем-дипломатом я спросил, какое качество наиболее необходимо для его ремесла. Он ответил, что для дипломата очень важно умение убедительно отвечать немного не на тот вопрос, который задан. В этом случае вы собеседника почти не обманываете, но и не говорите того, чего сказать не хотите.
На очередной встрече с очередным генеральным директором я рассказал тому об искусстве дипломатии — искусстве осознанно и убедительно отвечать немного не на тот вопрос, который задают.
Директор как-то нервно дернулся:«Мысль интересная… Похоже, у меня тут из дипломатического корпуса стада бродят». Он что-то начал бормотать себе под нос, но единственное слово, которое я разобрал, было не понятно к чему относящееся«твою…». Затем, видимо, вспомнил про меня и уточнил:«Человек двести, не меньше, сплошные дипломаты! Высшей квалификации…»
Последнюю фразу господин директор произнес с какой-то особенно нехорошей интонаций.«Много международных контрактов?» — участливо поинтересовался я. Эту шутку директор не заметил:«Я все никак не могу понять… Вызываю, например, начальника отдела разработки и спрашиваю: почему мы всегда отстаем от графика? Что нужно сделать, чтобы я реалистично понимал наши возможности? А он мне на это: а, так вы о графике? Ну, мы над этим работаем. Темпы нашего развития сами знаете какие, в своем сегменте мы, пожалуй, лучшие… Это из-за того, что наши задачи нетривиальные и высокотворческие. Знаете, все мои сотрудники испытывают гордость от того, что работают в нашей компании. Заниматься такими разработками могут только профессионалы высшей квалификации. Мы постоянно повышаем уровень нашего персонала, сейчас часть сотрудников проходит дополнительное обучение…
— А разработку-то когда закончите? — спрашиваю его.
— Ну, курсы еще неделю, затем новую программу запустим…
— Но мы сможем это сделать хотя бы через месяц?
— Через месяц? — задумался руководитель высоких профессионалов. — Ну вы же знаете, как все к вам относятся… Некоторые даже отпуска не берут. Если попросить…
И вот так почти всегда. С кем ни поговоришь, понять можно только то, как они относятся к общему делу и как гордятся. Не понятно, чем…- директор помрачнел и погрузился в невеселые размышления.
Когда люди обсуждают совместные дела, комментируют поступки других или просто сплетничают, они обмениваются смыслами. Любое обсуждение — это обмен смыслами. Смысл — то, что связывает людей в общем существовании и общем понимании, это суть любого взаимодействия между человеком и человеком. Когда люди обмениваются смыслами, они одновременно сообщают собеседнику и содержание своего понимания, и свое отношение к этому содержанию. Содержание — это всегда описание того, что объективно произошло или может произойти, это описание физической ситуации, фактов: здесь то, а там это. А отношение — это те чувства, которые у человека возникают в связи с содержанием.
Известный анекдот про электрика Петрова, который должен был по решению начальника отдыхать зимой, так как признался, что не любит теплую водку, — хорошая иллюстрация разницы между содержанием и отношением. Содержание решения патрона одинаково и для самого патрона, и для электрика, а вот отношение к содержанию у этих собеседников разное.
Любое профессиональное сообщество построено, прежде всего, на общности содержательного понимания. Для руководителя важно знать, что делают или собираются делать его подчиненные, какие задачи они решают, с какими объективными затруднениями сталкиваются. Конечно, руководителю нужно знать и то, как его подчиненные относятся к общему делу и друг к другу, потому что личная мотивация и дружественная атмосфера очень важны для работы любого коллектива. Но когда в деловой коммуникации отношения начинают преобладать, содержательная составляющая сокращается.
В предельном развитии утрата содержательного понимания приводит к тому, что основным предметом обсуждения становится не фактическое положение дел, а отношения, т. е. чувства сотрудников друг к другу, общему делу и лично к господину генеральному директору. Преобладание в деловой коммуникации обсуждения взаимных переживаний(может быть, даже очень интересных) — верный признак уменьшения объективного понимания дел в компании, ослабления управляемости, а следовательно, реальной угрозы потери денег.
И здесь хочется вспомнить завершение многих рассказов Шахерезады — дескать, жили они долго и счастливо, пока не закончились у них деньги. А когда деньги закончились, то пришлось Синдбаду отправляться в очередное путешествие. На заработки. А поскольку отправляться в очередное путешествие, подобно Синдбаду, не хочется ни самому генеральному директору, ни его сотрудникам, высоким профессионалам, то необходимо заниматься восстановлением управляемости, чтобы на заданный вопрос директор услышал конкретный ответ, а не описание сложных переживаний подчиненных.
Примерно это я и сообщил господину генеральному директору.
— А знаете, я и сам почти так же думал, только говорил об этом иначе, — вздохнул директор. — Люди у меня работают хорошие, но что ни спроси, так не знаешь потом, что и делать с их ответами…
— Вы хотите сказать, что вам нужны конкретные ответы на ваши вопросы?
− Конечно, если на вопросы я буду получать четкие, однозначные и достоверные ответы, я совершенно иначе буду себя чувствовать. Неопределенность исчезнет. Как вы думаете, в нашем случае это возможно?
− Безусловно, возможно. Я думаю, что в этом отношении ваша компания мало чем отличается от других. Вас ведь не сильно огорчает, что ваши проблемы не уникальны?
− Совсем не огорчает. Достаточно того, что мой бизнес уникален. Зачем мне уникальность в том, от чего постоянно болит голова?
Начать дискуссию