Джордж Сток
В наши дни директора компаний часто бывают сбиты с толку требованием экспертов и правительственных чиновников поступать “правильно”, а не так, как подсказывает им здравый смысл делового человека. На задний план отходят такие понятия, как привлечение клиентов и конкурентная борьба.
Адвокаты таких “правильных” методов управления любят порассуждать о том, что главы компаний должны быть лидерами в многообразии рабочей силы, в экологических программах, в “правильном” корпоративном управлении, в области социальной ответственности и подобных областях. Как написано на сайте идеолога современного бизнеса Тома Питерса: “Нас волнует страсть, лидерство, общение, брэндинг, творческое разрушение, создание нового имиджа, офшорные компании, женщины, дизайн, образование, технологии, классные вещи, еще более классные люди и осмысленная работа”. Увы, ни слова о прибыли и росте.
И почти все в этих советах правильно, но забыта одна прописная истина: только самые успешные компании могут позволить себе быть страстными, классными и правильными. В 70-х годах Брюс Хендерсон, основатель консалтинговой компании Boston Consulting Group, вывел так называемое “правило трех и четырех”. Хендерсон заметил, что в каждом сегменте рынка присутствуют по меньшей мере три сильных компании-конкурента: первая в два раза больше и прибыльнее второй, а вторая в два раза больше и прибыльнее третьей.
Сегодня теоретики управления готовы спустить с цепи целый полк выпускников MBA, чтобы доказать, что Хендерсон заблуждался. Но единственное, что им удастся обнаружить, так это то, что сегодняшний лидер прибыльнее своего конкурента не в два раза, а в 4-8 раз, потому что он развивает свое конкурентное преимущество и пользуется им.
Представим себе две компании, которые будут играть по правилам. Одна компания старается завоевать рынок, а вторая пытается быть “примерной корпорацией” и заслужить расположение деловой прессы, незначительно увеличивая свою долю на рынке.
Можете быть уверены в результатах. Компания, сосредоточенная на создании и использовании конкурентного преимущества, будет быстрее расти, приносить больше прибыли и создавать больше рабочих мест, чем та, которая печется о своем имидже. Сотрудники, клиенты, акционеры первой компании выиграют от ее выгодного положения. Через какое-то время только доминирующая компания сможет позволить себе социальную ответственность и корректный менеджмент.
Это не значит, что первая компания будет напролом идти к своей цели. Компании, которые нарушают этические нормы или идут на мошенничество, в конце концов поплатятся за это. Но победители играют для того, чтобы побеждать.
Мы наконец-то осознали, что развивающимся странам экономический рост приносит больше пользы, чем экономическая помощь. Также мы должны понять, что конкурентное преимущество лежит в основе любых успехов в бизнесе. Но именно успех, а не благие намерения и “правильный” менеджмент приносит западным компаниям и экономикам прибыль и позволяет в дальнейшем “поступать правильно”.
В бизнесе важна только победа. Все остальное — это отклонение от курса.
Автор — старший вице-президент Boston Consulting Group
Начать дискуссию