Источник: Работа.Ру
Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.
Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.
Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.
Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.
Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?
Кейс 1. «ЛАНИТ»
Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга,
Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»:
«Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия,
связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.
Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:
— подготовка к работе в новой должности;
— выполнение новых обязанностей;
— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;
— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;
— подготовка кадрового резерва и т. д.
План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.
В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.
Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:
— обучение (как в компании, так и внешнее);
— самостоятельное обучение;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— ротацию рабочих мест;
— наставничество;
— менторинг и коучинг;
— стажировки;
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
— прохождение сертификации.
В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности.
В компании "ЛАНИТ" планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.
Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в "ЛАНИТ" используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.
Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.
При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».
Кейс 2. «Евросеть»
Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала,
корпоративной культуры корпорации «Евросеть»:
«Две ключевые мысли:
1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся!
Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в "Евросети" гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу.
2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры "по собственному желанию" от нас уходят крайне редко, потому что "Евросеть" — это настоящий Университет Могущества (УМ).
Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его "встраиваемость" в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании.
Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва. По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию.
Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу "с опытом работы по данному профилю". К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам.
Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.
Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий:
— обучающие (направленные на получение новых знаний);
— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);
— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).
План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.
ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист.
В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки.
Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста.
Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий. Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим.
Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.
Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.
В данный момент в корпорации "Евросеть" четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие "кустом" магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси.
Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.
В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.
Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является "противопоказанием" к назначению).
Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.
Каков риск, что подросшие сотрудники "свалят"? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1–2 месяца».
Кейс 3. «БАТ Россия»
Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»:
В "Бритиш Американ Тобакко Россия" план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.
Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3–5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.
План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.
"Наградой" в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.
Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты:
— обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;
— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;
— опрос "360 градусов";
— тестирование;
— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций. Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.
В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения:
— тренинги;
— онлайн обучение (e-learning);
— коучинг и менторинг;
— чтение профессиональной литературы;
— участие в кросс-функциональных проектах;
— посещение конференций;
— обучение других сотрудников;
— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».
Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.
Начать дискуссию