Компания вполне успешно занимается оптовой торговлей. Естественно, у нее довольно много контрагентов, которым она отгружает товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начали задерживать оплату товара. Обычно на незначительный срок – от двух дней до недели. Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей. Они же, в свою очередь, «на дружеских началах» стали позволять себе неаккуратность в сроках платежей. Эти незапланированные отсрочки незаметно превратились для торговой организации в проблему. Компания не всегда стала получать в срок деньги, на которые рассчитывала. Может быть, это и сравнительно небольшие суммы, но все же продавцу неплохо было бы иметь их в собственном распоряжении, а не «кредитовать бесплатно» другие компании. В итоге торговая фирма оказалась в весьма затруднительной ситуации. С одной стороны, она, конечно, не хочет портить отношения с клиентами. С другой, руководитель компании приходит к выводу, что без некоторой жесткости заставить контрагентов быть более дисциплинированными не получится. Как же создать эффективную систему управления дебиторской задолженностью? Какой выход из создавшейся ситуации Вы можете предложить?
«Менеджеру нужно показать его выгоду…»
Елена Даниленко , финансовый директор ООО «Виконт»
Эффективная система управления дебиторской задолженностью включает в себя много факторов. Основные из них - это мотивация менеджеров прямых продаж, стимулирование клиентов, совершенствование договорных условий, построение схемы управления дебиторской задолженностью.
Программа мотивации менеджеров прямых продаж должна быть основана на системе оплаты их труда. А их вознаграждение имеет смысл привязать к тому, как клиент выполняет свои обязательства по своевременному погашению задолженности. Налаженные теплые взаимоотношения с покупателем – это всегда плюс. Но нельзя забывать и свои обязанности. Поэтому менеджер должен понимать свою выгоду и выгоду компании в ситуациях, когда он либо «пьет чай с клиентом», таким образом, теряя в заработной плате, либо поддерживает и контролирует выгодное для предприятия сотрудничество.
Стимулировать клиентов к скорейшей оплате можно и другим способом. Ряд компаний отмечают, что их покупатели стали гораздо дисциплинированее после того, как им предоставили гибкую систему скидок. Например, оплачивая товар раньше или в оговоренный срок, покупатель получает бонусы.
Решить проблему просрочки дебиторской задолженности можно и с помощью совершенствования договорных условий. Для этого нужно прописать в договоре поставки штрафные санкции в виде пени за просрочку платежа по коммерческому кредитованию.
Еще один выход из создавшейся ситуации - утвердить регламент управления дебиторской задолженностью. Также стоит закрепить за сотрудниками фирмы (например, коммерческого и финансового отдела) функции по контролю дебиторской задолженности.
«В отношениях с клиентами проявляйте мудрость…»
Илья Шишкин, директор по продажам ООО «Серебряно-Прудский ЛВЗ»
Жесткая конкуренция заставляет поставщиков товаров учитывать интересы клиентов. Но люди так устроены, что быстро привыкают к хорошему и начинают требовать лучшего. В результате возникают сначала небольшие просрочки платежей, потом побольше, а затем это вообще становится нормой. Поэтому дебиторская задолженность требует четкого системного управления.
В основе любой системы управления лежит принцип «кнута и пряника». Управление долгами покупателей не исключение. Возникающую на предприятии проблему просроченной дебиторской задолженности я бы разделил на две части. Первая – это работа с менеджерами. Вторая – работа с клиентами.
Начнем с менеджеров. Несомненно, для предприятия очень хорошо, когда сотрудники поддерживают с клиентами теплые, человеческие отношения. Нередко это помогает в критических ситуациях. Однако, я полностью согласен, что зачастую такая дружба существенно расхолаживает покупателей. Выход из этой ситуации очевиден. Руководству следует объяснить менеджеру по продажам, что его заработная плата напрямую зависит от прихода денег. То есть чем больше денежных поступлений, тем быстрее будет расти процентная часть его зарплаты.
Деньги должны возвращаться в компанию вовремя. Поэтому менеджер должен знать, что каждый день просрочки оплаты покупателем будет приводить к дополнительным штрафам из его зарплаты. Данная система болезненна, но необходима. Для справедливости необходимо дать менеджеру возможность маневра. Например, не штрафовать его за просрочку до трех дней. Все эти моменты следует прописать в положении об оплате труда менеджера.
В компьютерной программе можно создать отчет, в котором каждый менеджер сможет посмотреть, на сколько какой клиент наносит убытки его компании, а, следовательно, и ему лично.
В отношении клиентов сложнее. Здесь важно, насколько привлекательным товаром торгует компания, с какой скоростью он продвигается на рынке. Только изучив эти факторы, компания сможет установить оптимальную величину отсрочки.
Самым эффективным способом своевременного получения денежных средств является грамотная система скидок. В частности, схема, при которой размер скидки зависит от своевременной оплаты. Клиент должен понимать, что бизнес - это взаимовыгодное сотрудничество. Невыполнение обязательств ведет к обоюдным потерям. В качестве крайней меры продавец должен сократить сроки отсрочки вплоть до предоплаты или оплаты по факту.
Чтобы избавиться от просроченной дебиторской задолженности, руководству компании следует приготовиться к долгой и кропотливой работе. Нужно проявлять мудрость и дальновидность в отношениях с клиентами, но при этом жестко соблюдать интересы своей компании. Идя навстречу покупателю «в виде исключения», необходимо подчеркивать эту исключительность и, по возможности, требовать что-то взамен (например, предоплату следующей партии).
В заключении хочу отметить, что и руководство, и менеджеры должны создать у клиентов имидж предприятия – «платить нужно вовремя».
«Используем проблему для улучшения дел фирмы…»
Леонид Никифоров, директор по маркетингу и брендингу Redstone
Проблема просроченной дебиторской задолженности встречается довольно часто. Но есть несколько вариантов, как фирма может решить проблему ограниченности ресурсов.
Кредитуя клиентов, получаем выгоду
Для простого решения этого вопроса можно воспользоваться схемой «метод кредитования клиентов». Она проста. Свой недостаток оборотных средств фирма восполняет с помощью банковского (или иного) кредита. За просрочку платежа продавец взимает с клиента процент, равный по величине или несколько превышающий ставку процента банка. Получается, что покупатель, возвращая долг позднее указанной даты, переплачивает продавцу сумму, из которой последний погасит проценты по банковскому кредиту. Более того, компания, установив проценты для покупателя чуть выше значения, требуемого банком, сможет даже получить прибыль от просрочки долга.
При этой схеме задача создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью решается исключительно финансовым путем. Руководитель компании не проигрывает в деньгах и не «кредитует бесплатно». Наоборот, предприятие даже несколько выигрывает, а также сохраняет хорошие отношения с клиентами.
Цель – задержать клиента
Рассмотрим теперь не финансовую сторону вопроса, а работу предполагаемых «виновников» проблемы - менеджеров по продажам.
Их теплые отношения с клиентами - отнюдь не редкость в большинстве компаний. Подобно первому варианту, разрешить сложную ситуацию их взаимоотношений и стимулировать исполнение сроков сделки можно только радикальными действиями. Например, штрафовать менеджера, допустившего просрочку платежа. Такой подход компании применяют весьма часто.
Да, это – решение проблемы. Но на практике оно работает до тех пор, пока не ушел клиент. Или, что еще хуже, не ушел менеджер с клиентом.
Все познается в сравнении
А нельзя ли возникшую проблему использовать для улучшения дел на фирме? Можно. Причем это решение будет способствовать переходу фирмы в новое качество, создаст эффективную систему управления долгом. Одновременно с этим компания получит конкурентное преимущество.
Предлагаемое решение реализуется поэтапно.
Шаг 1. Руководство компании рассматривает причины создавшегося положения. Проводит личные переговоры с директорами фирм-клиентов, предлагает им совместно решить проблему. Результат - создается система прозрачных отношений в разрезе «директор-директор».
Шаг 2. Компания проводит сравнительный анализ причин задолженностей. Для этого на каждом этапе поставки товара и его оплаты сотрудники фирмы заполняют специальную таблицу. Она может быть в упрощенной форме (табл. 1). Однако наиболее хорош второй вариант (табл. 2), лучше воспользоваться именно им. Вторую таблицу составляют в оперативном режиме. При ее заполнении предполагается, что компания может давать кредит на отсрочку платежа. В последней таблице фигурирует переменная Икс. Это некие неизвестные параметры фирмы, по которым можно учесть риски управления дебиторской задолженностью. В зависимости от специфики своей работы компания сама решает, какие еще факторы, влияющие на деятельность, стоит отразить в таблице.
Целесообразно, чтобы отчет одновременно заполняли несколько сотрудников, например, менеджер по продажам и представитель финансового отдела. Периодически анализируя результаты таблиц, директор сможет оценить работу своей компании по-новому. Это позволит ему решить проблему дебиторской задолженности.
Шаг 3. Руководитель регулярно проводит оперативные совещания. На них он рассматривает проблемы самих клиентов и проводит сравнительный анализ причин их задолженностей. Это позволит директору постоянно держать ситуацию под контролем. Данная схема подразумевает также и маркетинговые исследования рынка реализуемой продукции. То есть в ходе совместной работы клиент будет информировать компанию о том, какой товар пользуется спросом у покупателей, а какой нет, и как происходят дела у конкурентов. В результате фирма сможет гибко и своевременно реагировать на изменения рынка. На оперативном совещании руководитель должен уделять время анализу работы своих сотрудников. Он будет стимулировать их предлагать какие-либо новации, формировать командный дух.
К каким еще позитивным последствиям приведет реализация этой схемы?
Менеджеры по продажам также займут качественно новое положение. Ведь произойдет становление нового корпоративного климата фирмы – более справедливого и требовательного. Это положительным образом скажется на авторитете руководства. В целом же увеличится прозрачность принятия решений, нацеленность на результат, понимание процессов, происходящих на рынке.
Итак, общие результаты для компании:
- руководитель настраивает вместе с лучшими менеджерами систему управления дебиторской задолженностью;
- лучшие менеджеры (вместе с руководством) ищут ответы на вопросы рынка и клиентов;
- в фирме формируется более четкая система ориентации на потребности рынка, возрастает командный дух, менеджеры работают эффективнее;
- руководство постоянно проводит мониторинг рынка, находится в курсе дел клиентов;
- компания готова к переменам на рынке, конкуренции;
Таблица 1.
Менеджер |
Клиент |
Задолженность |
Предположение о «теплых отношениях» |
Насколько проблемна данная сделка (риск по сделке + риск по клиенту) |
|
Сделка 1 |
|||||
Сделка 2 |
Таблица 2.
Клиент |
Задолженность |
Реакция клиента |
Объяснения менеджера |
Характеристика клиента о продаваемости товара по сделке |
Решение о проценте кредита |
Отчет об исполнении платежа |
Финансовая эффективность сделки |
Оценка данной сделки (сумма + надежность сроков + полученный процент) |
Переменная Икс |
|
Сделка 1 |
||||||||||
Сделка 2 |
К чему приводят штрафы
Владимир Мещеряков , руководитель авторского коллектива книги «Годовой отчет-2004», глава экспертной коллегии журнала «Практическая бухгалтерия»
В борьбе с просроченной дебиторской задолженностью подчас не остается другого выхода, как установить санкции за несвоевременную оплату – штрафы и пени. Но прежде чем принять такое решение, компания должна реально оценить все риски, связанные с ним. И прежде всего налоговые. Должна ли фирма, получившая от контрагента штрафные санкции, заплатить с этой суммы НДС? Налоговый кодекс четкого ответа на этот вопрос не дает.
Позиция налоговых инспекторов однозначна: НДС надо платить. Специалисты ФНС ссылаются на подпункт 2 пункта 1 статьи 162 Налогового кодекса. Однако такое убеждение можно оспорить. Главный аргумент: сотрудники ФНС неверно трактуют положения гражданского законодательства.
Штрафные санкции не увеличивают установленную в договоре стоимость реализованных товаров и оплачиваются сверх этой цены. Таким образом, нет никаких оснований рассматривать штрафы и пени как средства, связанные с оплатой реализованных товаров. Ведь они не возмещают их стоимость, а лишь покрывают убытки продавца, вызванные нарушением условий договора покупателем.
Однако хочу предупредить. Если Вы решите не платить НДС с полученных штрафных санкций, отстаивать свою позицию Вам скорее всего придется в суде.
Начать дискуссию