Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.
Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:
- устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
- построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
- централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
- изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.
1. Устранение явных ошибок в организационной структуре
Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.
К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.
Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.
К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.
2. Построение баланса сорсинга организации
Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.
Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.
Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.
Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).
В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?
3. Централизация либо децентрализация функций управления
Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.
В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.
Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.
Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности
| Направление деятельности | Описание ситуации |
|---|---|
| Управление закупками | Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр |
| Управление продажами | Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы |
| Управление финансами | В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА |
| Управление персоналом | Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний |
4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса
Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.
При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)
Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления
| Подход к оргпроектированию | Научная основа | Методические приемы | Достоинства и недостатки |
| Гуманитарный |
Социология Психология |
Деловые игры Коучинг Коллективные формы организации труда | Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом |
| Инженерный |
Кибернетика Теория систем Управление операциями |
Системный анализ НОТ TQM Реинжиниринг бизнес-процессов | Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок |
| Эмпирический | — | Бенчмаркинг (сравнительный анализ) | Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером») |
Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:
- принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
- детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
- «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.
При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.
Начать дискуссию