Наставничество как залог успешной карьеры

КАРЕН ГАЗАРЯН

Лингвистическим термином «эвфемизм» принято обозначать приличные названия не слишком приличных вещей. Например, «протекция» - эвфемизм слова «блат». Само слово позволительно употреблять лишь в крайних случаях. Придя в церковь на исповедь, можно сказать батюшке, что вы поступили на службу и продвигаетесь по ней по блату, но в любой другой ситуации вам следует говорить: «Мой наставник составляет мне протекцию». А еще лучше молчать, ибо хвастаться нечем. Являясь следствием благосклонности одного человека, протекция гарантирует злостную ненависть всех остальных, а в такой обстановке довольно трудно рассчитывать на успешную карьеру.

Хороший и плохие

Выход из этой ситуации только один: придать протекции широкое, повсеместное распространение. И придумать для нее какое-нибудь иное, более авторитетное название. К примеру, «наставничество». Это звучит гордо. На Западе так и поступили, причем достаточно давно. Западные исследования, ведущиеся с 1970-х годов, стабильно показывают, что наставничество как руководящая и направляющая роль - залог успешной карьеры. Если ты лоялен, коммуникабелен, бесконфликтен, целеустремлен, то должен быть кто-то, кто сделает тебя еще лояльнее, коммуникабельнее и целеустремленнее. Нельзя упускать из виду также дальнюю перспективу: в армии любой «салага» со временем становится «дедом». Корпорация - не армия, но в будущем и тебе придется стать наставником, иначе ты бесполезный работник, твой опыт не востребован, ты не приносишь пользы компании, ты опасен для общества. «Для того чтобы быть наставником,- говорит директор по продажам Kelly Services в России и странах СНГ Наталия Матусова,- необходимо, во-первых, быть высококвалифицированным, знающим и постоянно развивающимся человеком и, во-вторых, уметь передавать знания». Поэтому в современном бизнесе никак нельзя без института наставничества.

Наставники - те же люди, а люди бывают разные. Добрый и благожелательный человек с педагогической жилкой будет хорошим наставником какому-нибудь молодому менеджеру, а злой и нехороший человек станет придираться и вымещать на своем протеже застарелые комплексы. Что ж, его можно сменить, институт наставничества добровольный, табелью о рангах не регламентируется. Но смена наставника - это конфликт, а конфликт на предприятии - это сигнал: принятый на работу молодой сотрудник недостаточно лоялен. Вероятно, он не обладает развитыми навыками работы в коллективе. И вместо карьерного роста несчастный получает клеймо. Прощай, целеустремленность, бесконфликтность, родной коллектив, в котором я так и не научился работать.

Какого пола?

Впрочем, бывают ситуации, когда наставник оказывается в заведомом проигрыше. Чтобы поставить его в ужасное положение, достаточно дать ему в подопечные существо противоположного пола. «Мой наставник относится к нашей совместной работе недостаточно внимательно,- выстукивает стажерка одним пальцем корпоративный e - mail .- Вынуждена предположить, что я интересую его не столько как профессионал, сколько как…». «Мой наставник,- пишет другая,- постоянно недоволен мной. Не хотелось бы думать, что причина этого в том, что он - женоненавистник». Обратная ситуация ничуть не лучше. «Моя наставница,- жалуется молодой перспективный сотрудник,- превратила придирки в ежедневную практику, прошу совет директоров напомнить ей, что я давно вышел из школьного возраста». «Поступая на работу в компанию,- сообщает другой,- я не рассчитывал, что моим наставником станет женщина с нереализованным материнским инстинктом».

По данным все тех же западных исследований, гендерное различие между наставником и протеже все чаще и чаще становится серьезной проблемой. Эту проблему не так-то легко решить: только попробуйте пропагандировать однополое наставничество - и вас немедленно обвинят в мужском шовинизме и феминизме.

Личные отношения между наставником и протеже - еще один важный аспект этой темы. С одной стороны, отношения должны быть более близкими, чем между просто начальником и подчиненным - иначе не состоится передача опыта, не случится эффективного взаимодействия. «Наставникам часто нужен надежный человек, на которого можно всегда и во всем положиться, доверить ему какие-то поручения, которые нельзя доверить простому сотруднику. Часто наставники видят в своих протеже наследников в бизнесе или преемников на должность»,- говорит генеральный директор компании «Пси-мастер» Елена Запевалова. С другой стороны, слишком теплые отношения вредят корпоративной культуре. «Протеже превращается в фаворита, работа - в историю двух людей, за которой следит весь оставшийся коллектив,- отмечает Запевалова.- Подобных ситуаций следует избегать».

Смешение вертикалей

Впрочем, на Западе изобрели метод, который позволяет избежать столкновения наставничества с корпоративной культурой, смешения двух вертикалей власти. Евклидова геометрия против геометрии Лобачевского: две параллельные прямые не пересекутся, если наставник будет пришлым, внешним, special guest star . Такая практика дает большую свободу действий. Наставник и протеже могут обсуждать некоторые вещи более открыто, не боясь поколебать корпоративные устои и вторгнуться в чужую сферу интересов и обязанностей. К тому же подобная практика способствует более широкому обмену профессиональным опытом. Существует даже Международная сетевая организация наставников ( The International Mentoring Network Organization ( IMNO )). Это некоммерческая организация, помогающая начинающим и молодым специалистам найти первоклассных наставников. Идея организации состоит в том, что любой должен иметь право прикоснуться к тому сокровенному знанию, которым обладают другие. У подобного подхода есть и свои недостатки. Использовать рецепты сетевых гуру - все равно что лечиться по интернету. Лечение будет более эффективным, если вы пришли к врачу на очную консультацию, не говоря уж о том, что у каждого свой организм. К тому же подобное внешнее наставничество имеет свои границы: известен случай, когда в одной американской компании внешний наставник не мог объяснить своему подопечному, в чем состоит его ошибка: это было бы вторжением в корпоративную культуру другой компании. В результате проект был провален.

Невозможное возможно

В России некоммерческая организация наставников - институция практически невозможная. Наставник внутри корпорации - тоже не сахар, у нас плохо понимают разницу между протеже и фаворитом, ученицей и любовницей, работой на общее благо и кумовством. Любое понятие принято у нас считать эвфемизмом чего-то в лучшем случае малоприятного.

Однако, в силу неразвитости традиции корпоративного наставничества, вводить вместо него наставничество внешнее было бы чистым безумием. Любая попытка организовать внешний консалтинг будет однозначно расценена как попытка шпионажа. Вероятно, по этой причине Наталия Матусова считает, что «ситуация, когда начальник одновременно является наставником, идеальна. Ведь работа начальника-лидера подразумевает не просто руководство через иерархическое положение, а передачу опыта и рост кадров».

Итак, мы вернулись к тому, с чего начинали: к внутрикорпоративному наставничеству, к работе, совмещенной с учебой и преподавательской деятельностью. О тех проблемах, с которыми можно столкнуться, внедряя корпоративное наставничество, мы уже знаем. Избежать или минимизировать их можно только с помощью ювелирно выверенного баланса интересов и филигранно отточенной корпоративной этики. И это тоже задача руководителя, которому мало быть просто профессионалом. «Не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером,- говорит Наталия Матусова.- В обратном случае попытки наставничества будут игнорироваться сотрудниками. Однако руководителя, который одновременно является и квалифицированным наставником для своих подчиненных, уважают и ценят больше. Его признают».