Конкурентоспособность, КФУ и УКП

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им — в глазах клиентов. Клиент — судья в вашем конкурентном соревновании. Не имеет значения, прав он или неправ, объективен или необъективен, последователен или непоследователен. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП поощряет. В итоге через некоторое время ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им — в глазах клиентов. Клиент — судья в вашем конкурентном соревновании. Не имеет значения, прав он или неправ, объективен или необъективен, последователен или непоследователен.

Ключевые факторы успеха (КФУ), — это тот минимум на данном сегменте или в той нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хотите из нее вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии и т. п.

Уникальное или устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов; это то, что позволяет вам побеждать. В качестве УКП могут выступать как материальные активы (географическое положение, наличие мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению такие активы, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».

УКП — это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП поощряет. Конечно, ваши конкуренты не могут пережить этого спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически. В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого конкретно эти стулья и столы купить, это вознаграждение — КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать этот факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, но закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.

УКП не заменяет КФУ, а лишь дополняет его. Если же новый поставщик не будет бороться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (если качество и цена продукции действительно важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы иногда кто-то проверяет).

Парадоксальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от души «душат» друг друга, не жалея ни сил, ни рекламных бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке, где клиент занимает менее 1%, — его мелкость, незаметность и «невидимость» для «китов». Заметят — не простят. Поэтому задача — расти вместе с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.

Как определить УКП

Для определения УКП предлагаем вам очень простой тест — нарисовать воронку.

Первый шаг: выберите за десять минут десять преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь. Десять — это минимум; бывают люди, которые быстро накидывают по 25-28 преимуществ, которыми они гордятся. Правда, для того чтобы добиваться таких результатов, надо постоянно думать об этом. Каждое преимущество — это капля вверху воронки.

Второй шаг: вычеркните из всего написанного те факторы, которые не очень важны для ваших основных клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно ли это для них. Потом обязательно проверьте свои догадки: плохо, если вы не знаете точно, что ваши клиенты считают важным. К примеру, вы гордитесь своей системой организации хранения товаров или наличием сертификата ИСО, а клиенту важны совсем другие вещи: скорость загрузки его фуры, 95%-ое выполнение заявки вне зависимости от сезона и т. п. Число капель может сильно уменьшиться.

Третий шаг: из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов. Вы этим справедливо гордитесь, для клиента это важно, но на рынке это уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.

Теперь понятно, почему выше мы просили написать десять или больше преимуществ? Чтобы было из чего вычеркивать.

УКП-капли — это «золотые капли». Это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые должны исполнять ваши маркетологи, продавцы, сервисники, дилеры. Их не может быть ноль — тогда вам нечего делать на рынке конечно. Их не может быть много, иначе ваши сотрудники их не выучат, а клиенты не запомнят и не воспримут.

Крупные фирмы годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю», средним фирмам приходится иметь 2-3 капли помельче. Например, в качестве «капель» выбираются:

• географическое место;
• постоянное наличие товара на складе;
• лучший в регионе ассортимент по десяти основным товарным группам.

Важно только, чтобы «капли» совпадали у собственников и топ-менеджеров, чтобы они одинаково воспринимались и подавались, чтобы нашли отражение в речах и документах. Лучше, когда каждый делает этот тест самостоятельно, а затем позиции уточняются, согласовываются, оцифровываются, принимается окончательное решение.

Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь», «смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и т есту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.

Тест определения конкурентоспособности

Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов поставьте четыре оценки по шестибалльной системе (от 0 — нет вообще до 5 — все замечательно).

В понятие «внутренние компетенции» включаются:

• оптимальная (то есть соответствующая целеполаганию) оргструктура;
• отработанные бизнес-процессы;
• квалифицированный (точнее говоря, соответствующий клиентским запросам) персонал;
• эффективная (опять же соответствующая целям) система управления.

Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:

• способность взаимодействовать с поставщиками;
• способность взаимодействовать с клиентами;
• способность взаимодействовать с инвесторами и финансовыми институтами;
• способность взаимодействовать с государством и контролирующими организациями.

Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку»; если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры — поставьте себе единицу по этому предмету.

Динамические способности — это;

• способность быстро принимать и реализовывать решения;
• способность обучаться;
• способность обмениваться информацией (прежде всего по горизонтали, между подразделениями внутри организации);
• способность «заимствовать» у конкурентов и внедрять у себя лучшую рыночную практику.

Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это неважно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Итоговые цифры можно представить по разделам (табл. 1):

Таблица 1. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических способностей

Так, в первом случае в таблице можно сказать, что такая фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому случаю. Здесь не до клиентоориентации; есть более важные и приоритетные направления инвестиций. С другой стороны, во втором и пятом случае может быть полезна ориентация на клиентов и презентация себя внешнему миру.

В третьем же случае наблюдаются серьезные стратегические проблемы: фирма достаточно высоко оценивает нынешнюю ситуацию, однако не верит в свою динамику. Здесь вероятно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, который можно и нужно исправлять.