Как строят свой рабочий график руководители? Как выбирают стиль управления? Как формируют приоритеты... и т.д. и т.п. Эти вечные вопросы каждый руководитель решает сам... и по—своему...Опыт современных руководителей — цель данной рубрики и исследования.
Цейтнот — спасение в поиске действительного
Предприимчивые люди исторически успевают больше всех остальных. В чем особенность таких людей? Полагаю, в психологии — они предприниматели по своей сути, люди, наделенные особой энергией, умением рисковать, создавать, бороться за достижение своей цели, планировать и правильно расставлять приоритеты. Поскольку они не сбавляют темпов, то все время идут на большой скорости, успевают больше и идут впереди своих современников. Это люди с определенным типом мышления, которые ни на минуту не останавливаются в своем развитии. Они находят время на чтение книг, тогда как другие находят только отговорки, они постоянно задаются вопросами, интересуются чем—то новым, они тренируют себя делать несколько вещей одновременно. И на этапе ведения бизнеса для них уже не составляет труда совмещать ведение нескольких проектов одновременно. Это первый важный момент.
Второй, о котором скажет каждый предприниматель, — само течение жизни, развитие рынка и рыночных связей диктует необходимость заниматься развитием своего бизнеса. А значит, организовывать маленькие стартапы или тестировать озарившие тебя идеи. На это нужно время, силы и знания в разных сферах жизни, работы. И ты их получаешь по мере того, как начинаешь погружаться в новый проект, а может быть, и два одновременно. Но заниматься «поиском источников улучшения» своей жизни необходимо все время. Предвижу каверзные вопросы: «А зачем все время жить, как на пороховой бочке и вести на пределе своих возможностей несколько проектов?» Приведу высказывание одного мудрого человека, создавшего бизнес, который к 40 годам начал работать на него и обеспечил ему свободу действий, он сказал: «Поставьте себя в условия цейтнота и только тогда вы сможете сделать что—то действительно ценное».
Чтобы получить полное представление о том, какими «рычагами» запускаются успешные бизнесы в США, можно привести такую статистику. Из 500 успешных вновь созданных компаний, подвергнувшихся исследованию, 26% начинали с первоначальных инвестиций в размере менее $5.000, 21% — с капиталом более $50.000 и только 2% — с капиталом $1 млн. Типичные успешные компании вырастают из множества маленьких тестовых проектов, начатых одновременно. Именно их и тестируют предприниматели, именно из этого большинства выбирают самый выигрышный для данного временного отрезка развития рынка. Именно его потом и развивают.
Добавлю, что у предпринимателей США можно и нужно учиться ведению бизнеса. Это страна предпринимателей, точно так же, как Китай — страна торговцев, а Германия — промышленников. Исследования доказали, что в Америке буквально каждый день формируется множество новых оригинальных бизнес—идей, представляющих собой уникальные направления.
Успешные трудные подростки
Рынок изменяется постоянно, как и наши взгляды: появляются новые знания, которые определяют корреляцию планов, а иногда и отказ от того, что еще вчера казалось правильным. То же может произойти на любом этапе выполнения плана, в каждый момент может появиться осознание, что необходимо изменить вектор, принять новое решение. А это всегда идет вразрез с четко зафиксированными планами. И только упрямец, напоминающий школяра, которого 10 лет учили писать сочинения, строго придерживаясь плана, будет упорно следовать заранее намеченной системе мероприятий.
Например, ученые из Университета Калифорнии озадачились той же проблемой. Они задались вопросом: почему успешно развивать свой бизнес могут лишь единицы, а большинство обречено на провал? Их данные показали, что многие успешные предприниматели в прошлом были так называемыми трудными подростками. Это люди, которые в юности не боялись нарушать правила, делать то, что вопреки всеобщим запретам они считают правильным. Исследование показало, что такие молодые люди при открытии собственного бизнеса зарабатывают на 70% больше денег, чем если бы они стали наемными работниками. Вероятно, ключевым моментом в предпринимательстве является способность рисковать и не бояться, что вполне согласуется с образом трудного подростка и плохо сочетается со скрупулезно прописанным планом.
Я не говорю, что планов не должно быть вообще. Необходимо научиться планировать свою жизнь и делать это нужно обязательно, иначе кто—то другой распланирует ее за вас. У человека должна быть цель и представление о пути, которым нужно двигаться к ней. Здесь ключевое слово «скрупулезно». Нельзя надеть тесный костюм и чувствовать себя в нем комфортно, так же, как и в планировании нужно оставлять свободу для полета.
Крупный капитал не для легкомысленного обращения
Сложившиеся компании имеют доступ к существенно бльшим финансовым ресурсам, чем вновь стартующие компании — это очевидно. Однако системы контроля над выделением ресурсов здесь гораздо жестче. Акционеры очень стараются предотвратить легкомысленное обращение с их капиталом, поэтому идеи долго обсуждаются, проекты согласуются, предпроектная подготовка чрезвычайно мощная, хотя и чрезмерно длительная. На выходе такие компании получают продукт с низким уровнем неопределенности и большим потенциалом к получению значительной прибыли. Какие—либо импровизации здесь практически исключены.
Обладая хорошими финансовыми вливаниями, связями с заинтересованными сторонами, крепкой и надежной репутацией, сложившиеся компании обычно не испытывают проблем с тем, чтобы убедить потребителей попробовать что—то новенькое.
Ключевые факторы успеха в таких случаях — это глубокая проработка оригинального проекта и жесткая координация крупных сил как внутри, так и вне компании.
Узкий специалист—руководитель не обеспечит успеха
Для того чтобы структура эффективно работала, ее руководитель должен иметь представление об основах всех направлений, которые в компании представлены. Знать о ведении бухгалтерского учета, разбираться в законах, функционировании систем бизнеса, страховании, проектировании, финансах, инвестировании, работе с подчиненными, маркетинге, ораторском искусстве, уметь делать займы и вести деловые переговоры.
Настоящие бизнесмены понимают, что существует столько вещей, о которых нужно хоть что—то знать, и столько всего, чего они совершенно не знают, что они просто не могут позволить себе роскошь быть узкими специалистами в одной области. Они всегда должны быть готовы чему—то научиться. Я не говорю о том, что они должны делать работу своих сотрудников, нет. Они должны замотивировать их на ее выполнение, но знать первое, второе и третье они обязаны, чтобы принимать выверенные решения.
Да, это не цирк, но чтобы система работала слаженно, «крутить тарелки», а точнее задавать им импульс для вращения, должен тот, кто запустил их в воздух. И не всегда, пока учишься, эти тарелки удается держать ровно, что—то падает и бьется. Но мы опять возвращаемся к вопросу о психологии. Наиболее «интересное представление» покажет тот, кто не побоится, что какая—то из тарелок упадет и разобьется. Проигравшие, потерпев неудачу, складывают оружие и бросают свое дело. А победители готовы терпеть неудачи до тех пор, пока не добьются успеха.
Приоритеты для целей
Кроме расстановки приоритетов, значение имеет много факторов. Важны принципы, которым ты следуешь в жизни, умение управлять командой, зажечь ее идеей, видеть не только свою позицию, но и понимать представления другого человека.
Я, например, стараюсь работать в одном режиме со своими сотрудниками, оперативно давать им необходимую информацию. Утро у меня начинается в 7:30 с чтения почты — просматриваю письма по электронной почте, на самые важные отвечаю сразу. Дальше о том, что я должен сделать, мне напоминает мобильный телефон, куда в течение дня я заношу необходимые задачи. В первую очередь выполняю наиболее мелкие. Их, как правило, большинство, но от них зависит дальнейшая реализация этих задач сотрудниками.
Правильная расстановка приоритетов позволяет сосредоточить все усилия на достижении срочных или наиболее значимых целей. Приоритет определяется, исходя из двух критериев: ценность или значимость достижения цели (оценивается выгода от достигнутой цели); доступность тех ресурсов, которые необходимы для ее достижения (срочность потребности в данных ресурсах и их подготовленность).
Если и при таком подходе у вас что—то не удается, то нужно пересмотреть цели. Нельзя такие цели ставить во главе всего бизнеса, может случиться так, что для их достижения придется заплатить чем—то большим. Постоянная переоценка задач и пересмотр приоритетов обязательны — это поможет добиваться действительно нужного результата.
Разбивать большие дела на выполнимые
Вообще о тайм—менеджменте написано много различных материалов. Можно взять Глеба Архангельского «Тайм—драйв. Как успевать жить и работать» и прочитать, как выделять «срочные и важные» дела, когда делать «несрочные и неважные». Их в этой книге много, мне нравятся три из них. Расскажу подробнее.
Во—первых, полезно разбивать большие дела («слонов») на средние, а средние — на маленькие. Иначе к выполнению «слонов» так и не удастся приступить.
Во—вторых, планировать свой день надо начинать уже с вечера. Так вы «запрограммируете» свой мозг на выполнение всех задач следующего дня, и за ночь мозг решит часть этих задач, определив, что начать в первую очередь. А утром не нужно будет думать о том, что и в какой последовательности делать. Можно будет сразу приступить к выполнению.
В—третьих, не нужно писать слишком подробные планы. Например, не нужно указывать все дела с точностью до 15 минут. Иначе если что—то пойдет не так (а в течение дня что—нибудь обязательно пойдет не так!), то весь план будет провален. А в первое время очень важно, чтобы план выполнялся.
Наконец, «съедайте лягушку» каждое утро, то есть выполняйте какую—либо мелкую задачу, которая по каким—то причинам неприятна. Это могут быть и телефонные звонки, и письма или короткие беседы—переговоры. Остальные задачи на день после такого «завтрака» будут казаться проще и приятнее.
Самомотивация лучше марионеток
Я не сторонник манипуляций, каких—то специальных обучающих классов. Сотрудники не марионетки, которых можно дергать за ниточки и получать нужный результат. Так не добиться высокой производительности труда. Максимальный эффект получается тогда, когда человек обладает значительным уровнем самомотивации, а для этого у нас есть своя разработанная система отбора кадров. Когда у сотрудника есть инициативность, задачи выполняются быстрее и качественнее. Именно это качество я стараюсь развивать в коллективе.
Давайте четко различим несколько вещей: личный тайм—менеджмент, «самоменеджмент», который человек применяет добровольно, и командный — корпоративный тайм—менеджмент — обязательные для всех сотрудников компании или подразделения стандарты управления временем. Для внедрения второго мы используем внутренний корпоративный портал, на котором сами сотрудники рассказывают о своих методиках организации времени, обсуждают их в режиме диалога. Также на этом портале мы обсуждаем удачные и неудачные проекты: практические советы, опыт, полученные из этих обсуждений, наглядно становятся доступны всем сотрудникам компании, даже на удаленных территориях.
На этом же внутреннем ресурсе мы организовали «виртуальный офисный стол»: руководитель ставит задачу и приоритет ее выполнения, сотрудник оставляет свои комментарии и отчитывается о степени выполнения. Также здесь мы работаем с документацией, выкладываем договоры на согласование, и каждый сотрудник может указать сроки и оперативность задачи. Такие документы будут в приоритете у руководителей основных согласующих служб.
Нельзя отключаться от жизни
Одна из основных ошибок — отключение от жизни. Для того чтобы выполнялась работа, необходимо планировать свое время таким образом, чтобы оно оставалось на общение с семьей, на отдых и на спорт. Если этого нет, одна только работа утомляет. И результаты неутешительны.
Приоритет рынка должен стать выше плана
Знать, когда можно представить свою продукцию на рынок, — это в такой же степени искусство, как и наука. И как бы цинично это ни звучало, предприниматели не могут позволить себе ждать, когда их продукция достигнет совершенства, поскольку этот момент может так и не наступить. Продукция должна быть просто «достаточно хорошей». Она должна настолько хорошо работать, чтобы ее можно было предложить клиентам. Генри Форд в свое время сказал так: «Спасибо Господу, что дал мне таких клиентов, которые готовы купить мою продукцию еще до того, как я довел ее до надлежащего совершенства».
Естественно, если товар так плох, что вообще не работает, или каким—нибудь образом не обеспечивает того, что должен, или не отвечает другим требованиям рынка, или становится для покупателей источником проблем, то это может подорвать доверие, которое потом будет очень трудно восстановить. Но и, наоборот, промедление с предложением продукции может привести к непоправимым потерям, когда окажется упущенным благоприятное «окно возможностей». Это можно было видеть на примере отечественного автопрома — не вышла модель во время, через три года она уже никому не нужна.
Именно эти опасности подстерегают крупные компании. Приоритет планов там выше приоритета требований рынка, поэтому они зачастую упускают тот момент, когда стоит прекратить дальнейшую отработку продукции и начать ее продавать. Тем более что многие доработки и совершенствование продукта определяются не нашими умозаключениями, а требованиями и пожеланиями клиента. Чем быстрее хороший продукт выйдет в свет, тем лучше можно будет организовать обратную связь, собрать мнения и усовершенствовать сделанное.
Совет в бизнес—планировании
Знатокам восточных боевых искусств известна одна пословица: «Кубок, который наполнен, бесполезен. Но когда кубок пуст, его можно чем—то наполнить и пустить в ход».
Это так же верно, когда мы говорим о предпринимателях, об их ведении бизнеса, планировании и развитии этого бизнеса. Если мы говорим о планировании, то всегда должно быть место новым вливаниям, более свежим, более продуманным, накопленным на основе того опыта, который получен на первых этапах реализации плана, только тогда удастся получить добротный напиток, который обязательно захочется попробовать другим.
Владимир Ланских, генеральный директор ООО «УГМК—Телеком».
Родился 26 ноября 1981 года в Новоуральске. В 2003 году окончил Уральский государственный технический университет по специальности «мировая экономика».
В «УГМК—Телеком» пришел с момента основания компании в 2006 году коммерческим директором, а через два года возглавил компанию.
Награжден Почетными грамотами Министерства связи и массовых коммуникаций РФ и Министерства информационных технологий и связи Свердловской области, а также многочисленными грамотами областного и регионального уровня, благодарственными письмами.
Автор: Владимир Ланских
Беседовала Татьяна Осипова
Справка о компании:
«УГМК—Телеком» — оператор услуг связи, работающий на рынке телекоммуникаций на Урале, в Сибири, Башкирии и Центральной России. Направления деятельности компании — Интернет, IP—телефония и кабельное телевидение. Год основания — 2006. Численность персонала — около 400 человек.
Начать дискуссию