Планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями. Изменения не являются самоцелью. В любой организации есть две структуры: одна — на бумаге, а другая состоит из сложной системы взаимоотношений. Хороший руководитель понимает это.
Если организация стремится сохранить темпы производства и быть конкурентоспособной, она не сможет избежать изменений. Стратегия изменений должна:
- содержать цели изменения в структуре и культуре;
- обеспечивать способ достижения этих изменений.
Классическими являются следующие четыре стратегии изменений:
- Стратегия силы (принуждения)предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Она использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.
- Эмпирическая (рациональная) стратегия использует разумные аргументы в целях убеждения служащих в полезности изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения подчеркивая рациональность и логичность изменений, а также формируя новые позитивные мнения относительно данного изменения.
- Нормативная (перевоспитательная) стратегия апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего.
- Фасилитативная стратегия предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей. Служащим обещают вознаграждения, если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к соображениям работников об издержках и выгодах: поддерживая изменения, работник будет извлекать выгоду.
Кроме того, известен комбинированный подход, при котором выделяют следующие три типа стратегии:
- стратегия специалистов;
- стратегия обучения;
- стратегия совместной деятельности.
1. Стратегия специалистов предусматривает приглашение в организацию внешнего специалиста, которому и дают задание спланировать изменения. После этого оценивают предложения специалиста и затем начинают процесс осуществления изменений. Стратегия специалистов особенно эффективна при разрешении технических проблем и в кризисных ситуациях. К преимуществамэтой стратегии относятся:
- относительная быстрота осуществления преобразований;
- невысокие затраты;
- не связываются собственные ресурсы;
- обеспечивается объективность в работе;
- поступление внешних идей.
Недостатками ее являются:
- оказание значительного сопротивления проводимым изменениям;
- возможное искажение информации об имеющихся проблемах;
- программа может быть узкой по содержанию;
- сложная взаимозависимость.
2. Стратегия обучения предусматривает, кроме того, что осуществляется при стратегии специалистов, использование учебных программ и мероприятий, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемые сопротивления изменениям. Преимущества стратегии обучения выражаются в том, что:
- значительно повышается готовность персонала к проведению изменений;
- относительно быстро осуществляются преобразования;
- проводится углубленная проработка поставленных проблем;
- сокращаются затраты на проведение изменений;
- дает знания работникам через обучение;
- имеет мотивирующие функции.
К недостаткам данной стратегии относят:
- трудности практической реализации;
- краткосрочность влияния на процесс изменений;
3. Стратегия совместной деятельности в отличие от стратегии специалистов и стратегии обучения предполагает, что руководство, персонал организации и специалист совместно осуществляют процесс изменений. Основнымипреимуществами стратегии совместной деятельности являются:
- увеличивается постоянная готовность к изменениям;
- дает глубокие знания через деятельность;
- оказывает сильное влияние как на людей, так и на организацию;
- реализуется на практике;
- ориентирована на результаты.
Недостатками этой стратегии являются:
- требуется высокая готовность организации;
- необходимы значительные затраты времени;
- требуются значительные трудовые ресурсы;
- относительно дорогостоящая.
Реализация стратегии изменений
Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития руководителей и организации. Изменения не являются самоцелью.
При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
- Создание готовности к изменениям. Осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.
- Переход. Осуществляется собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.
- Закрепление. Этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Работа по реализации стратегии изменения будет неудачной, если:
- составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям; нет общей ясности в отношении целей и способов;
- программа составляется на слишком короткий период времени;
- работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без деятельности по развитию на рабочих местах;
- участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;
- существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звеньев;
- крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;
- выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.
Работа по проведению изменений в организации будет иметь успех, если:
- высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;
- в программе развития подчеркиваются целенаправленность и планирование и это относится ко всей организации;
- программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;
- развитию организации присущи долгосрочный характер и интерактивность;
- развитие основывается на деловых знаниях и опыте.
Роль и готовность руководителя
Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.
Для того чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен. Различают три основные причины сопротивления переменам:
- Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно реагируют, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.
- Ощущение потерь. Проводимые изменения, будь то нововведения в технике, технологии, связанные с организационной структурой и т.д., могут в конечном итоге привести к нарушению социальных отношений в организации и стать причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности.
- Убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего. Отсутствие уверенности, что изменения не являются необходимыми или желательными для организации, приводит к тому, что работники могут считать, что изменения не только не решат существующей проблемы, а скорее увеличат их количество.
В заключение приведем несколько советов лидерам, осуществляющим преобразования:
- Будьте предельно честными, пополняя ряды своих сторонников.Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным.
- Оградите себя от фанатиков и одержимых. Планы провалятся, если ваших сторонников есть люди, готовые все ломать и не способные убеждать других в полезности и ценности перемен.
- Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет привлекать их на свою сторону.
- Не может быть изменений вне истории и преемственности.Руководитель не должен стремиться строить мир заново с помощью своей команды. Некоторые старые кадры обладают не только опытом и знаниями, но и настоящим творческим потенциалом. Стрижка всех под одну гребенку оборачивается растратой ресурсов организации.
- Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях — это еще не программа. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны быть постепенными.
- Значительные изменения нельзя ввести одним декретом. В любой организации есть две структуры: одна — на бумаге, а другая состоит из сложной системы взаимоотношений. Хороший руководитель понимает это.
- Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия». Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации.
- Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды.Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить: если они порождают больше неудобств и дискомфорта, то они обречены на неудачу.
- Избегайте «шока будущего». Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. Работники же должны жить и действовать здесь и сейчас. Если организация много внимания уделяет своему будущему величию, ее работники будут разочарованы действительностью, а величие никогда не наступит.
- Изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, привлечены к процессу планирования. Это банальная аксиома теории планирования. Но она столь же справедлива, сколь и тривиальна. Ничто не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.
Начать дискуссию