Сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции. Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы. Как будет выглядеть компания через несколько лет? Насколько привлекательна сфера деятельности сейчас и в будущем? Что для этого нужно сделать?
Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».
В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.
Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.
Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.
Диверсификация позволяет:
- снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
- гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
- выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
- расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
- повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
- приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
- расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.
В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.
В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.
- Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
- Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
- Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.
Стратегический анализ диверсификации
Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:
- Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
- Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
- Что для этого нужно сделать?
Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.
1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:
- достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
- особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
- характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
- направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
- шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
- использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
- соотношения инвестиций по разным подразделениям.
2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.
3. Оценка привлекательности отрасли:
- самой по себе;
- относительно других отраслей.
На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.
4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:
- относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
- способности конкурировать по цене и качеству;
- возможности разработки новой продукции;
- степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
- прибыльности по сравнению с конкурентами;
- знания потребностей клиентов и рынка в целом;
- производственных возможностей;
- маркетинговой деятельности;
- репутации, известности торговой марки;
- уровня управления.
Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.
5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.
6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.
7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).
Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.
8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.
В целом анализ позволяет ответить на вопросы:
- много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
- сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
- достаточно ли у компании источников финансирования;
- обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
- подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
- есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
- каково ее конкурентное положение в целом.
Стратегии диверсификации
Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.
Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:
- Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
- Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
- Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.
Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)
Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:
- покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
- совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
- передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
- приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.
Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации —проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.
Обычно к таким фирмам относятся:
- компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
- компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
- перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.
Диверсифицированная и недиверсифицированная фирма
Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:
- Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
- Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
- Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
- Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.
Основными функциями органов управления такой фирмы являются:
- управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
- формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
- обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
- осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.
Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.
1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:
- частичный отказ от стратегии концентрации;
- покупка других фирм в той же отрасли;
- связанная диверсификация;
- ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.
2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:
- продолжение концентрации в данной области;
- международная диверсификация (экспансия);
- связанная диверсификация.
3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:
- пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
- слияние с конкурирующей компанией;
- диверсификацию;
- «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),
4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:
- международная диверсификация (экспансия);
- диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
- вертикальная интеграция;
- продолжение концентрации.
Начать дискуссию