Орел или решка: выбор правильного решения в трех типах ситуаций

Особенности целей диктуют способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий: решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»); решение с двумя вариантами достижения цели; решение с тремя и более вариантами. Для каждого из них есть верный вариант нахождения правильного решения.

Особенности целей диктуют способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:

1. решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»);
2. решение с двумя вариантами достижения цели;
3. решение с тремя и более вариантами.

1. Делать — не делать

Решения типа «делать — не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро — предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Ричард Доусон рекомендует бросить монетку. В такой ситуации это действительно наиболее эффективный вариант принятия решений с минимальными затратами ресурсов, усилий и т.д. Если выпадет орел — сделаете одно, если решка — другое.

Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлениюпроверочной анкеты. Для этого составляете перечень требований (условий) к тому или иному решению и передаете его исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

• Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.
• Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
• Согласие на зарплату без претензий к администрации.
• Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей»состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Оценка факторов принятия решений

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот — перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

2. Решение с двумя вариантами

При решении с двумя альтернативами (правда, они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и свести ее к ситуации «делать — не делать». Далее могут применяться и другие способы — например рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение. Низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина ... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.

Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа — «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно так же, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

3. Решение с тремя и более вариантами

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений ианалитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов — А или Б. В каком пункте следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, табл. 2).

Таблица 2. Выбор вариантов решений

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1. выделить основную цель решения и частные подцели;
2. оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
3. установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;
4. определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);
5. сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтернатив достижения целей приведена в таблице 3.

Таблица 3. Выбор альтернатив достижения целей

***

Таким образом, подытожим рассмотренные выше цели, типы решений и методы принятия решений в следующей таблице.

Таблица 4. Методы реализации решений