Крупные компании придумали многоуровневые и перекрестные системы контроля. Какие Вы знаете?
Во-первых, конечно, есть служба внутреннего аудита, которая так или иначе отслеживает, какая деятельность ведется в компании и в каких направлениях. Есть система тендеров, которую мы используем при выборе поставщиков.
С другой стороны, я не могу сказать, что у нас в компании контроль считается главной задачей. Далеко не во всех компаниях стоит цель все регламентировать и контролировать. Практика показывает, что для процветания намного важнее выбор персонала, а не создание системы его контроля. Потому что ни одна система не является идеальной или совершенной, а нагромождение систем контроля влияет на снижение общей кооперационной скорости компании.
Конечно, чем больше компания, тем более распространены эти системы контроля. Когда работаешь в маленькой организации, ты всех знаешь и, соответственно, тебе кажется, что ты им доверяешь, берешь на себя какие-то риски. Когда добавляется три-четыре уровня, исчезает возможность познакомиться с каждым лично и падает степень доверия. Фактически, компания выбирает, куда ей нацеливать основные свои ресурсы — на выстраивание системы подбора людей и создания корпоративной культуры либо на систему контроля. Хотя при любом раскладе очевидно, что есть вопросы, где одного доверия недостаточно. Люди должны понимать, что некоторые вещи проверяются, в том числе и насколько добросовестно выполняются ими профессиональные обязанности.
Топ всегда может «взять»?
Я, честно говоря, не очень представляю, где, например, я сейчас могу «взять». Наверное, если хорошенько подумать, то теоретически мог бы. Но опять же, здесь вопрос подбора людей, ценности которых совпадают с ценностями компании.
Сложные системы контроля: плюсы и минусы?
Должна быть система ограничений или распределения полномочий, стратегические решения не должны приниматься единолично, а должны согласовываться с большим количеством людей. Как известно, то, что знают двое — уже не секрет. Исходя из этого, люди становятся более аккуратными и ответственными, что, на мой взгляд, более эффективно, чем тотальный контроль. Потому что систему отчетов, коммерческих предложений и прочих бумаг можно при желании «подтянуть» до «нужных» показателей: ведь цифры допускают некую вариативность.
Что касается минусов, то любая система контроля не допускает свободы, вариативности в принятии решений. Таким образом, по моему мнению, контроль обязательно должен быть, но в разумных пределах. Вот где действительно должно быть ограничение свободы, так это в принятии решений, связанных с крупными финансовыми рисками. Решение должно приниматься не одним, а двумя-тремя-четырьмя людьми.
Дают ли они спокойствие собственникам?
Думаю, что не очень. Собственники не слишком глубоко вникают в системы контроля. Но только до тех пор, пока у компании дела идут хорошо и им просто незачем в них вникать.
«Немного вороватый» — «сколько в граммах» точно?
Вопрос достаточно абстрактный. То, что я видел, — когда человек перестает работать в компании, рвет с ней. Случается это в тот момент, когда «воровство» уже становится явным и заметным для окружающих, и тогда человек сам понимает, что пора уходить. Ситуация назревает постепенно: в определенный момент человек теряет мотивацию к работе, поскольку работа в компании уже не является основным источником его дохода. В то же время, нагрузка при таком совмещении заметно увеличивается. Помимо чисто физического, происходит и моральный разрыв от такого «раздвоения», поскольку человек становится агентом других зон влияния, служит их интересам, а не интересам компании.
Из истории компаний, где работал «топ», можно понять его «вороватость»?
Теоретически можно, если обратиться в те компании, в которых он работал, и собрать информацию о том, что представляет собой новый «топ».
«Честный топ – дурак» — такое бывает?
«Дураков»-управленцев я не встречал. Бывает, что на руководящую должность приходит человек, у которого недостаточно компетенций. Зачастую такие люди очень сильно держатся за свою работу — настолько, что боятся выйти за ее рамки и при этом не понимают, на чем следует делать упор. Ненужная рьяность и энтузиазм также только вредят работе, зачастую свидетельствуют о низкой компетентности руководителя.
В то же время практика показывает, что у людей с низкой, не соответствующей должности компетенцией степень лояльности компании выше, чем у людей с более высокой компетенцией. Это обусловлено тем, что человек с более высокой компетенцией представляет для рынка больший интерес, он и в компании может видеть не только плюсы, но и минусы. А люди, которые понимают, что их доход выше, чем рыночная «стоимость», даже на подсознательном уровне видят большинство вещей в положительном свете и более мотивированы для того, чтобы «тянуться» вверх профессионально.
Какой вред он может принести компании?
Когда «топ» настолько честен, что боится идти вперед, пытается все регламентировать, во всем строго следовать инструкциям, заставлять людей исполнять все слово в слово, то он все равно рано или поздно поймет, что мир тяжело разделить на «черное и белое».
Такой подход действительно демотивирует многих людей, потому что должна быть определенная гибкость в принятии решений, в поведении. Это не значит, что при гибком подходе вероятность коррупции выше, эти вещи напрямую не связаны.
О какой угрозе от «честного топа» говорит Чехов (устами героя)?
Чеховский герой Букин говорит о своем новом претенденте на должность управляющего после того, как тот встал и ушел, не стерпев резкости и прямолинейности «работодателя»: «Нет, спаси Господи и помилуй от честных людей... Если честен, то, наверное, или дела своего не знает, или же авантюрист, пустомеля... дурак». По моему мнению, дело здесь не в «слепой и глупой» принципиальности или категоричности кого-либо из персонажей, а в том, что Маслов в этой ситуации не вписывается а его картину мира. Он считает, что нужно привлечь человека, дать ему какое-то жалование и поставить порог воровства (потому что воровать он все равно будет). Это его картина мира. К нему приходит человек, который вообще такую картину мира не приемлет, он не приемлет даже отношения к себе как к потенциальному вору и жулику. Поэтому там проблема, на мой взгляд, не в категоричности, а в том, что люди говорят на разных языках и живут в разных мирах, — у них не находится зон пересечения.
«Я ничего там не понимаю, для меня эти циферки непонятны, ты только делай так, чтобы получалось хорошо» — это, на самом деле, нормальная практика. Очень многие руководители работают по этому принципу. Конечно, они не говорят: «воруй или не воруй».
Почему очень многие российские компании буксуют? Потому что собственник приглашает неких консультантов, притом что система не построена, он сам мало в этом понимает, в рынке не очень ориентируется. Он руководствуется установкой: «сделай так, чтобы было хорошо». А что такое хорошо? Получить максимальную отдачу от вложенного капитала? Но 50 % российских компаний выросли из «ларька», у них просто нет профессионального опыта и знаний для ведения крупного бизнеса. Управлять машиной или управлять автопарком — это две совершенно разные вещи.
Проблема еще и в том, что люди зачастую не считают нужным тратить время на то, чтобы учиться. У них просто есть некая идея, когда-то принесшая им деньги. И с подходом, как у господина Букина, я сталкиваюсь постоянно, и вижу таких людей. Я не имею в виду исключительно вопрос «воровства — не воровства», хотя, действительно, кто-то это допускает и идет на компромиссы: «пускай, может быть, он что-то и ворует, но до тех пор, пока это не видно».
На самом деле возможность дать «топу» воровать — это возможность для себя уйти от определенных обязательств, то есть «ты воруешь, а я при этом выбираю денег больше, чем надо». Это вопрос допущения — «ты можешь делать это, за это я сделаю то-то». Это расширение границ коридора, от которого компания начинает «люфтить», и ее потом выбрасывает с рынка — вот основная опасность.
«Франция страдает не от воров, а от дураков», — утверждал в 20-х годах XIX века министр МВД ... Это так и сейчас у нас?
В свое время, когда я только начал работать, у нас был и склад, и товар на нем, причем без кладовщиков. В общем-то, воровство было. Но после того, как дашь выход первой эмоции, начинаешь понимать, что по большому счету все, что происходит — это ответственность моя как руководителя. Значит, создал такую систему, которая позволяет это делать.
Поэтому очевидно, что воровство как таковое — это уже производная. То есть, так или иначе есть субкультура нашего общества, есть люди с разными представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо, с разными ценностями. Но в первую очередь, это задача руководства компании — выстраивать такую систему, создавать такую культуру и набирать таких людей, чтобы с этим не сталкиваться и не бороться уже на последующих этапах.
Какие системы сдержек и противовесов придумали акционеры для недопущения концентрации в руках «топа» всей полноты исполнительной власти?
Распределили ответственность между разными «топами» за разные вещи. Сделали так, чтобы решение единолично не принималось и чтобы финансовая ответственность не концентрировалась в одних руках.
А «топы» умеют это обходить?
Если задачи такой нет, то нет и надобности уметь. Правила созданы для того, чтобы их соблюдать. Теоретически, конечно, можно все: если кто-то, кому это очень надо, ставит такую цель, то он сможет обойти любую систему, чтобы своровать. Но до определенной степени — один-два раза сворует, а дальше это все станет явным. Перед ним встанет вопрос рисков: что он потеряет, приобретя выгоду, — репутацию, свободу или что-то еще.
Брежнев поддерживал в Политбюро некую конфронтацию ее членов. Это помогает в бизнесе?
Я думаю, что не очень, но от этого никуда не уйти. В бизнесе оказываются люди самые разные — с разными взглядами, по-разному видящие, что для компании хорошо. Я бы не называл это конфронтацией, скорее, расхождением во взглядах на некоторые вещи. И это не плохо и не хорошо до тех пор, пока мы понимаем, что каждый из нас видит мир по-своему, и уважаем позицию другого. Плюсы в этом очевидны: с разных позиций, под разными углами зрения картина всегда более полная и многосторонняя, чем с позиции одного человека, лидера.
Умные «топы», честные, вороватые…. Как не дать им объединиться против собственника?
Хороший вопрос. Надо просто мониторить ситуацию и смотреть, что вообще происходит в компании.
Это вечная тревога и борьба для собственника?
Конечно, это его постоянная тревога, поскольку он отвечает за то, чтобы «правильные топы» были во главе. Есть и другие рычаги управления: совет директоров, совет акционеров и т. д., а также система мотивации. Я знаю немного примеров, когда все «топы» разом «подняли забрала» и пошли к собственникам говорить, что «это теперь наш бизнес». На мой взгляд, все понимают свой круг ответственности. Тем более в больших компаниях.
Сор из избы редко выносят… А его реально много у нас?
На самом деле у нас его столько же, сколько и везде, и на Западе в том числе. Здесь речь идет не столько о «соре из избы», сколько о системе правосудия в целом в России. Какой смысл выносить сор из избы, если ты же в результате и будешь посмешищем?
У нас был случай, когда пять лет назад человек совершил махинации, украл три миллиона рублей. Мы так и не смогли возбудить уголовное дело… Потому что это никому не нужно было. В других компаниях, судя по тому, что я слышу, поступают аналогично, поскольку нашим правоохранительным органам нет дела до такого рода проблем, все погрязает в бумажной волоките.
Складывается ощущение, что наша страна спокойно проживет и без нас, исключительно за счет нефтедолларов. А мы, представители бизнеса, только мешаем, «под ногами путаемся». Правоохранительные органы, как и 15-20 лет назад, продолжают воспринимать нас как спекулянтов. И то, что мы до сих пор на свободе, да еще неплохо живем, — это просто недоразумение, которое рано или поздно будет исправлено. На этом фоне идти и пытаться выносить сор из избы — пустое занятие. Результатом будет полная недоказанность.
А в «лакированном» западном менеджменте?
И у них своих интриг, скандалов, расследований хватает. Просто у нас сама по себе национальная культура на сегодняшний день более брутальная и менее толерантная. Она всегда отличалась от западной. Поэтому отношение к «вынесению сора из избы» обусловлено скорее менталитетом, а не количеством этого сора.
Существует ли идеальный рецепт от «неправильных топов»?
Нет, не существует.
Ваш рецепт?
Во-первых, я людям верю. Я смотрю на человека и для себя решаю: если я ему верю, то мы с ним начинаем работать. Есть такие люди, по которым понимаешь, что есть риски (и у нас в компании такие люди есть). В этом случае я оцениваю стоимость этих рисков. Здесь не совсем уместен термин «вера», а скорее оценка руководителя по принципу того, будет ли этот человек выполнять те задачи, которые ему поставлены. В том числе, это и определенная степень порядочности. И дальше мы работаем с ним. Если ты человеку не веришь и не доверяешь, то дальше можно не продолжать, вся дальнейшая работа с ним обречена. Не надо питать иллюзий, что человек исправится. Если на вопрос, достаточно ли знаний и компетенций у человека, чтобы справиться со своими обязанностями, ты себе отвечаешь, что нет, недостаточно, то не обманывай себя — зарплата в два раза больше ничего не изменит. То же самое касается и честности.
Во-вторых, конечно, существует служба безопасности, которая проверяет приходящих в компанию людей на наличие «темных пятен» в биографии — уголовных дел, финансовых махинаций, изучает рекомендации с предыдущих мест работы и т. д. Однажды нам предложили ввести тестирование на детекторе лжи при приеме на работу, но я категорически отказался. Если бы я пришел в компанию и меня подвергли бы проверке на детекторе лжи, я в ней ни дня не стал бы работать.
В-третьих, это зависит от культуры компании, от наделения полномочиями. Это определенная ответственность, это ограничение возможностей принятия решений одним лицом, это понимание рисков того, сколько денег можешь потерять по причине человеческого фактора. До тех пор, пока это не разрушает компанию, это делает ее сильнее.
Автор: Виктор Адамов, генеральный директор Строительного торгового дома «Петрович»
Беседовала Ася Белова
Начать дискуссию