Сидни Финкелстайн

Шесть лет назад группа исследователей из Tuck Business School занялась изучением вопроса, чем определяется успех или, наоборот, поражение в бизнесе. Нас интересовало не только почему распадаются компании, но также какие люди за этим стоят; мы хотели не только понять, как избежать катастроф, но и определить, каковы первые признаки надвигающейся бури.
Некоторые выводы, сделанные в ходе исследования, стали полной неожиданностью. Оказалось, что многие вещи, которые, по общему мнению, являются для корпораций исключительно полезными, на самом деле вредны. Что касается менеджеров, то и здесь картина похожая. Некоторые качества, которые они считают полезными и стараются у себя развивать, на практике только вредят делу. Что же касается инвесторов, то признаки, расцениваемые ими как свидетельство успеха, на деле оказываются предвестниками поражения.

Оказалось, что причин серьезных поражений не так уж много. Остановимся на самых существенных.

Игнорирование перемен.

Компании, деятельность которых была успешной на протяжении длительного времени, часто замыкаются на сложившейся корпоративной культуре, превозносят свою историю. Таким образом создается крайне неблагоприятная ситуация для восприятия новых идей. Например, в середине 90-х, когда мобильная связь переходила с аналогового стандарта на цифровой, компания Motorola, занимавшая в ту пору доминирующее положение на рынке, отреагировала на перемены вяло. В компании рассказывают, что к тому времени там сформировался до некоторой степени консервативный подход, разработчики были искренне уверены, что знают потребности рынка лучше самих потребителей.

Любопытно, что к тому времени у Motorola уже было несколько патентов в области цифровых разработок, однако лицензии на их использование она продала конкурентам. В компании преобладала железобетонная уверенность, что никаких существенных подвижек на рынке не произойдет. В результате лидером рынка в скором времени стала Nokia, сохраняющая свое лидерство и поныне.

Что интересно: и Motorola, и другие компании, которые привлекли внимание исследователей, - такие, как Rubbermaid, Wang Labs и General Motors, прекрасно знали, что на рынке грядут перемены, однако никаких шагов предпринимать не стали. Извлекая урок из такой ситуации, хотелось бы посоветовать компаниям развивать такое качество, как открытость, - иными словами, открыто обсуждать собственные ошибки и неудачи, а кроме того, поддерживать среди сотрудников стремление постоянно учиться.

Тревожные симптомы:

Некоторые конкуренты добиваются успеха по причинам, в которых руководство компании разобраться не может.

Компания сосредоточивается на отдельных элементах бизнеса (разработка новых продуктов, создание новых магазинов и пр. ) в ущерб другим направлениям (информационные технологии или дистрибьюторская сеть).

Когда клиенты обращаются в компанию с неким предложением, руководство быстро находит убедительные причины это предложение не рассматривать.

Неверное видение.

В 1990-е гг. гуру стратегического менеджмента ввели в обиход понятие "стратегические намерения". Идея проста: определить, что можно считать победой компании на рынке, поставить перед собой ясную цель, а затем мобилизовать все ресурсы на достижение этой цели, не смущаясь трудностями и не сворачивая с выбранного пути.

Сам принцип хорош. На практике же многие руководители, устремившись к высшей цели, начинают действовать вопреки логике.

Например, рекламное агентство Saatchi & Saatchi стремилось во что бы то ни стало завоевать на рынке безусловное лидерство. А потому стало приобретать компании, не имеющие непосредственного отношения к ее основному бизнесу. Saatchi & Saatchi купила несколько консалтинговых компаний и даже пыталась завладеть Midland Bank. Но компания не справилась с управлением такой диверсифицированной империей, расходы стали расти как снежный ком, и в 1995 г. оба основателя фирмы были вынуждены подать в отставку.

Тревожные симптомы:

Руководство компании использует одни и те же методы, по принципу "раз они оказывались эффективными прежде, то сработают и на этот раз".

В компании не сомневаются, что прекрасно знают своих клиентов - "изучали их вкусы на протяжении долгих лет".

Отделения на зарубежных рынках управляются по тем же принципам, что и дома. "Пока система действует, нет смысла ее менять".

Опасная близость.

Хотя большинство инвесторов и сотрудников компании мечтают о лидере, который стал бы вкладывать в дело все силы и всю душу, самые ужасные ошибки происходят именно в тех случаях, когда руководители слишком тесно связаны с компаниями. Таким людям свойственно видеть во вверенной им организации продолжение самих себя и действовать соответствующим образом. Например, решение генерального директора компании Samsung Кун Хи Ли заняться производством автомобилей было просто-напросто продиктовано его любовью к машинам. Эта ошибка обошлась компании в $3 млрд.

Тревожные симптомы:

Гендиректор так тесно идентифицирует себя с компанией, что трудно провести грань между его личными и корпоративными интересами.

Гендиректор уделяет много времени удовлетворению личных амбиций, что вовсе не обязательно идет во благо компании.

Гендиректор неутомимо инвестирует в корпоративные инициативы, которые ему импонируют, - невзирая на то, что сама компания не в состоянии использовать их эффективно.

Высокомерие.

Многие руководители не только ведут себя заносчиво - они этим всячески бравируют. Те, кто имел счастье общаться с компаниями GM и IBM в зените их славы, прекрасно помнят, с каким высокомерием относились там к чужим.

Тревожные симптомы:

Генеральный директор уверен, что вверенная ему компания имеет право поступать, как ей нравится, поскольку занимает на рынке доминирующее положение.

Гендиректор демонстрирует явное пренебрежение по отношению к конкурентам и поставщикам.

Гендиректор отдает предпочтение политике поддержания благоприятного имиджа компании в угоду соображениям стратегической целесообразности.

Старые решения.

Руководители нередко проявляют склонность использовать снова и снова так называемые "фирменные рецепты", которые однажды принесли им успех.

Руководитель Quaker Oats Уильям Смитберг добился успеха благодаря грамотно организованной кампании по продвижению на рынок напитка для спортсменов Gatorade. Смитберг попытался использовать проверенный метод применительно к другому напитку - Snapple, но не учел при этом, что у двух продуктов больше различий, чем общих черт. Snapple - "культовый" напиток, его распространением занимались мелкие индивидуальные предприниматели, в то время как Gatorade распространяется классическим способом - через складскую сеть.

Тревожные симптомы:

Генеральный директор использует один и тот же метод даже в тех случаях, когда использование такого метода нецелесообразно.

Генеральный директор пресекает любые обсуждения, которые могут привести к решению, отличающемуся от его излюбленного рецепта.

Генерального директора не интересуют слабые места в разработанной им стратегической инициативе.

Люди, которые стоят во главе компаний и организаций, подвержены тем же слабостям, что и простые смертные, но их ошибки обходятся гораздо дороже. (FT, 6. 08. 2003, Екатерина Кудашкина).

Автор - профессор, преподаватель менеджмента в Tuck Business School