Миссия директора - миссия фирмы

Почему нам так надо сегодня заниматься таким странным делом - определять миссию своей компании? Как будто мы не знаем, что делаем в своем бизнесе. Почему это надо записать? Из-за моды? Что это даст мне как руководителю своего предприятия?

И почему это нельзя заказать или купить у специалистов? Мол, сделайте мне, чтобы это было не хуже, чем у других. И у нас появится своя миссия.

Почему не подходит такой привычный и понятный способ? Потому что никто, кроме вас, не знает, в чем смысл именно вашего существования и именно этой вашей фирмы.

Одной из главных причин повышенного внимания к вопросам разработки миссии компании и стратегии управления вообще явились, с одной стороны, объективные причины усложнения работы в послекризисной России, усиление конкуренции и необходимости повышения профессионализма в управлении. С другой - внутренняя потребность разобраться в наиболее перспективных путях дальнейшего развития организации, повышения эффективности ее работы, укрепления корпоративного духа. А главное, желание выяснить, что на этом этапе развития хочется вам - ее руководителю, и что вы можете сделать в соответствующих условиях.

• Если вы - предприниматель по духу, то самым важным для вас является создание новых направлений бизнеса, поиск выгодных предложений и их быстрая реализация, т. е. предпринимательская деятельность.
• В позиции хозяина, учредителя, собственника своего дела, ваша основная задача как полновластного распорядителя - определение стратегии компании, забота обо всех ваших предприятиях, организация их эффективного взаимодействия. Это хозяйственная деятельность.
• В управленческой позиции вы заняты поддержанием бизнеса в рабочем состоянии, организацией планомерно идущего процесса, отладкой регламента и процедур, бизнес-процессов, обеспечивающих бесперебойную работу всего механизма вашей фирмы, или управленческой деятельностью.

И было бы здорово, если бы на каждой позиции стоял соответствующий человек. Но специфика положения директора в российской фирме заключается в его тройственном положении: он одновременно является (в большинстве случаев) предпринимателем, хозяином организации и ее административным руководителем. Очень хорошо, когда у вас развиты все таланты одинаково и вы превосходно справляетесь с любым видом деятельности. К сожалению, это встречается достаточно редко.

Это серьезная экономическая проблема. Мы говорили о ней с директором Института экономики РАН России Леонидом Ивановичем Абалкиным.

- На нашем внутреннем рынке, - начал Леонид Иванович, - собственник не отделен от управляющего, они слиты в одном лице. И поэтому попадание в управляющие - это попадание в собственники, качественный переход через ступень.

- И что же при этом происходит?

- При этой системе, например, завод не платит зарплату. Причем она не выплачена даже директору. Что происходит там? Типичный пример: на собрании акционеров решили дивидендов не платить, потому что предприятие убыточное и нет средств на зарплату. А по весь остальной доход вы получаете совсем из других источников.

- Как это?

- А вот так. Мы с вами два партнера, заключаем бартерное соглашение. В бартерном соглашении пишем цену в пять раз ниже реальной цены. Я тебе, ты мне. По бухгалтерии все сошлось, все ушло в налоги или во что-то еще, и зарплата не положена, а разницу 50% мы разделили. Она не проходит ни через одну ведомость.

- И можно хорошо жить...

- Директор на заводе, на котором не платят зарплату, может купаться на Канарских островах. То, что у нас произошло - слияние в одном лице собственника и управляющего - это самая губительная часть перестройки. Собственник должен заботиться о своих доходах, он сам получает и должен заботиться, чтобы был дивиденд для каждого вкладчика. А управляющий получает совершенно за другое. Их функции должны быть разделены. Он должен получать 10% всей прибыли предприятия, а нет прибыли - ничего не получаешь.

Что же делать типичному российскому директору, который, как правило, сочетает в себе несколько позиций, играет несколько "ролей"? Как повысить свою личную эффективность? Передать часть своих функций другим людям, как это делается в обширной мировой практике, удается далеко не всем. Причиной этому - недоверие, часто обоснованное, к своим соратникам, к наемным управленческим работникам, к профессионализму знакомых и проверенных помощников. Это справедливое недоверие требует от руководителя российского предприятия иных подходов к пониманию своего места в сложном, постоянно меняющемся мире современного бизнеса.

Мне очень понравился образ, о котором рассказал мне в ходе нашей последней встречи Олег Набиевич Дадабаев, один из руководителей рекламно-промышленной группы "Витрина А".

- После нашего разговора в прошлый раз, - начал он, - я вдруг представил, что мы создали современный, очень дорогой автомобиль, посадили за руль водителя, которому, в принципе, очень доверяем, и едем в нем, попивая хороший кофе и наслаждаясь скоростью и комфортом шикарного автомобиля. Но мы же не сказали водителю, в каком направлении надо ехать!

Да, всегда полезно подумать о том, куда тебя везут. На вашем же автомобиле. И даже если вы за рулем, в любом случае полезно выявить, проанализировать и осознать: в каком из перечисленных направлений деятельности вы действительно сильны, какие качества можно развивать, какая деятельность требует привлечения профессионалов. Необходимо понять, какие роли вы выполняете в своем ежедневном труде, на что вам недостает времени, что можно вообще не делать. Другими словами, необходимо сформулировать положения Личной Миссии Лидера.

Легче всего сделать это, советует Стивен Кови, если сфокусироваться на том, каким вы хотите быть (характер) и что вы хотите делать (вклады и достижения), а также на ценностях и принципах, которые заложены в основу бытия. Так вы разработаете свою Личную Миссию, или личную философию, или кредо. Поскольку каждый человек уникален, положения личной миссии будут отражать эту уникальность как по форме, так и по содержанию.

Личная Миссия - это не то, что можно написать за вечер. Она требует углубления в себя, тщательного анализа, продуманных выражений и многих переработок в поисках окончательного варианта. Могут пройти недели и даже месяцы, прежде чем вы будете полностью удовлетворены сделанным, почувствуете, что у вас получилось исчерпывающее и сжатое изложение ваших сокровенных ценностей и устремлений. И даже потом вы будете возвращаться к тексту по мере того, как с годами будут меняться ваши взгляды и обстоятельства. Но в своей основе ваша личная миссия становится вашей конституцией, четким выражением вашего видения и ваших ценностей. Она становится критерием, по которому вы измеряете все в своей жизни.

Так как мы выполняем в своей жизни различные роли, работу по внедрению своей Личной Миссии в жизнь удобнее будет планировать исходя из этих ролей. И если вы решились, определите и выпишите, какие роли вы собираетесь исполнять в течение ближайшей недели. Прежде всего, вы - индивидуум. Вы также можете записать несколько ролей в качестве члена семьи. Потом, у вас есть работа как таковая. Могут быть роли и в общественных делах. В конце концов, у вас есть друзья и досуг. Вот небольшой пример, как можно представлять свои роли:

1. Личность (развитие личности).
2. Муж/отец.
3. Брат/сын.
4. Хозяин фирмы.
5. Генеральный директор.
6. Президент делового клуба.
7. Футболист (по выходным дням).

Далее необходимо выбрать на эту неделю по два-три наиболее важных результата для каждой из ролей. В идеале эти краткосрочные цели должны быть связаны с более долгосрочными целями, вытекающими из вашей миссии.

Так, в целях развития своей личности вы можете подготовить первый вариант своей Личной Миссии: начать делать зарядку или записаться на курсы йоги. В качестве мужа и отца вы, может быть, наметите выход с женой и детьми в театр, проведете целый вечер с сыном или дочерью. Как брат - планируйте встречу с сестрой, позвоните родителям, навестите их, если это возможно. Хозяин фирмы запланирует начать анализ рынка, уделит внимание стратегическим вопросам развития своей организации: в частности, разработке миссии компании. Возможно, вы осознаете необходимость участия в политической жизни или реформирования предприятия на базе расширения социального партнерства. Генеральный директор может заняться планированием изменений в фирме, уточнением должностных инструкций, подбором необходимого персонала. В роли президента делового клуба можно спланировать встречу попечителей и утвердить планы ближайших встреч и благотворительных акций. Ну, а футбол у вас уже намечен на выходные. Хорошо восстановить одну из старых связей. Вас это порадует.

Теперь осталось только детально распланировать вашу рабочую неделю, а также и выходные - личность не знает выходных. В свободный день заняться саморазвитием даже удобнее - легче выбрать время, когда никто вам не помешает. Отнесясь к себе не просто как к руководителю, а как к целостной личности, вы гораздо быстрее добьетесь успеха и процветания.

Когда Личная Миссия сформулирована и стала руководством к действию, можно переходить к созданию или уточнению Миссии вашей организации, или холдинга, или корпорации. Вы понимаете, что занимаясь Миссией своей компании, вы осуществляете одну из своих личных ролей - роль стратега, учредителя, дальновидного предпринимателя или просто - президента компании.

Миссия фирмы всем своим содержанием направлена во внешнюю среду и служит для более точного позиционирования организации на своем рынке. Разработка Миссии служит удержанию старых и привлечению новых клиентов и потребителей продукции. Одновременно Миссия является отправным пунктом для начала выработки стратегической линии развития компании, формирования потребности в новом товаре, изменения внешнего окружения.

Вместе с тем, Миссия направлена на совершенствование и ускорение развития внутрифирменных отношений, привлечение всех работников к формулированию основных стратегических целей во всех направлениях деятельности вашей фирмы.

Размышляя об этом, Кен Бланчард и Терри Вэгхорн пишут:
1. Успех в бизнесе обусловливается, прежде всего, творческим использованием невостребованной человеческой энергии. 2. Способ, которым можно высвободить эту энергию, заключается в том, чтобы сделать людей вашими партнерами. 3. Способ, которым можно сделать людей вашими партнерами, связан с комплексным вовлечением их либо в улучшение текущей работы организации, либо в создание ее будущего.

Другими словами, технологические изменения должны в обязательном порядке дополняться изменениями в системе взаимоотношений между сотрудниками компании и клиентами, руководителями и подчиненными, между подразделениями компании, во внутренних информационных потоках. Положительные традиции фирмы должны стать фундаментом для развития новых традиций, стимулирующих укрепление связей между уровнями управления, что даст многократное повышение эффективности производства и сбыта продукции.

В этих целях иногда целесообразно:

1. Провести серию РВ-акций для средств массовой информации о революционных изменениях в технологических процессах и человеческих отношениях, об установке на достижение мирового лидерства в своей области производства товаров или услуг.
2. Организовать доработку и внедрение Миссии в сознание работников фабрики по специально разработанной методике, используя имеющуюся или создавая новую систему внутрифирменной подготовки.
3. Поощрять всякое следование Миссии компании и проявление корпоративного духа публично.

Примерная методика

• Каждое подразделение должно обсудить Первый вариант Миссии фирмы и дополнить его не менее, чем десятью предложениями со своей стороны.
• На основе Первого варианта Миссии все работники каждого подразделения, включая весь технический персонал, должны внести не менее 15 предложений, которые касаются разработки Миссии своего цеха, отдела, магазина, подразделения.
• Обсуждение должно проводиться людьми, прошедшими специальное обучение и лично участвующими в разработке Первого варианта Миссии, и руководителями подразделения. Оно проводится в форме групповой работы, коллектив делится на две-три группы. Каждая группа работает в отдельном помещении в течение 20 минут, где пытается ответить на вопросы:
  1. Каково основное качество нашего цеха, отдела, магазина?
  2. В каком отделе, цехе, магазине мне хотелось бы работать?
  3. Какова цель существования нашей организации?

От каждой из этих групп выделяется один докладчик, который излагает мнение своей группы. После докладов групп проводится короткое обсуждение (не более 15-20 минут). Потом для появления новых идей и дополнений, а также резкого повышения интереса сотрудников проводится игра "Миссия ужасной организации". Для выявления подводных камней в решении этой задачи людям предлагается в форме свободной дискуссии ответить на вопросы:

1. В какой фирме мне не хотелось бы работать?
2. Как выглядит ужасный магазин, отвратительный цех?
3. Как там работают люди?
4. Как относятся друг к другу?
5. Как относятся к клиентам, подчиненным, начальникам?

Все ответы записываются. После этого назначается группа из трех человек для обработки результатов и написания Первого варианта Миссии подразделения. В него могут войти основные моменты Первого варианта Миссии фирмы и все конкретные предложения, касающиеся ценностей, традиций и обычаев данного подразделения (например, празднование дней рождений, знакомство с семьями, особые принципы отношения к клиентам и т.д.).

Результаты превзойдут все ваши ожидания! Если вы хотели, чтобы работники начали жить делами вашей компании, называли вашу компанию своей, стали ярыми приверженцами фирмы - не сразу, не в один момент - то вы это получите. Объедините ваше предназначение, призвание с деятельностью вашего предприятия. И привлекайте, вдохновляйте на это своих работников. Услышьте их мнение о ваших устремлениях и идите по избранному вами пути вместе с ними.

Миссия человека - это дело его жизни. У директора - почти всегда больше возможностей для выполнения своей Миссии, предначертаний судьбы. У него есть помощники, соратники, организация, система связей. Влияние. Власть. Сила и мощь. Вы можете все. Повысьте результативность своей работы и деятельности ваших подчиненных. Выбирайте благородные и высокие цели. Они сами поведут вас за собой".

Литература:

1. Бленчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса. - Челябинск, 1998.
2. Глызин Л., Черенцов Г. Разрешите, я покажу вам лифт! - "Деловой визит", 1999, №10.
3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. - "Менеджмент в России и за рубежом", 1999, №1.
4. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера. - М., 1997.
5. Мандино О. Величайший в мире торговец. - М., 1998.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
7. Стати М.П. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании. - "Управление персоналом", 1998, №1.
8. Ушаков А.А. Время - ваш лучший инструмент. - "Управление персоналом", 1999, №5.