Брэнд-менеджер в российской компании

Все и ничего

По официальной легенде, в которую верит маркетинговая общественность практически всего мира, профессия брэнд-менеджера и соответствующая должность родились в 60-х годах прошлого столетия в недрах корпорации Procter & Gamble.

Кто-то, возможно, считает, что родителем брэнд-менеджмента является CocaCola. Но это заблуждение.

Просто (или, наоборот, непросто) Coca-Cola добилась феноменальных успехов в деле управления своей маркой. И на сегодняшний день стоимость брэнда Coca-Cola составляет $67,5 млрд, или более 70% стоимости всей компании. Но первородный грех все же за P&G. В отличие от Coca-Cola, эта компания имела целую линейку брэндов и в 60-х пришла к выводу, что брэнды являются ценной составляющей бизнеса — не менее, а может быть и более ценной, чем производство, финансы и прочее, и этими важными активами необходимо специальным образом управлять.

В компании появились специальные люди, за каждым из которых закрепили по брэнду и каждого из которых наделили следующими полномочиями: управление имиджем брэнда (формирование образа марки с точки зрения наилучшего восприятия потребителями), выведение на рынок новых продуктов, ценообразование, исследование целевой группы потребителей, управление коммуникациями (разработка рекламных кампаний, пиар- и промоакций) и так далее.

Таким образом, был выведен такой «сорт» работников, которые, по выражению управляющего партнера компании BrandLab Александра Еременко, делают все и ничего.

Все, потому что брэнд — это наше все. Ничего, потому что брэнд-менеджер не стоит у станка, не разрабатывает рецептуру нового продукта, не продает эти продукты, не управляет финансовыми потоками компании, не проводит рекламные кампании и т. д. Однако, являясь всем и ничем, брэнд-менеджеры не только доказали свою полезность, но к сегодняшнему дню еще и в серьезной степени повысили свою значимость в компаниях.

Размышляя о пользе брэндменеджмента, эксперты среди примеров последнего времени любят приводить в качестве образца притчу о детском йогурте «Растишка» от Danon. На западных рынках этот йогурт продается под маркой Petitdanon, что читается как «птиданон», а переводится как «данончик». Под этой же маркой он поначалу продавался и в России. Продавался, надо сказать, не очень хорошо, поскольку его название ассоциировалось не с детским продуктом, а с чем-то птичьим. То есть ценность этого продукта была не ясна потребителям.

Видя такую картину, брэнд-менеджер Danon предложил провести ребрэндинг, на что главный офис компании в Париже ответил отказом. Руководство компании полагало, что чем меньше брэндов (а ребрэндинг означал появление нового брэнда), тем легче ими управлять, и, следовательно, в России отдельная марка просто ни к чему. Но продажи, несмотря на то, что у компании в России очень хорошо развита дистрибуторская сеть, оставались на низком уровне. И в конце концов брэнд-менеджеру удалось доказать руководству, что у марки Petit-danon перспектив в нашей стране нет. Руководство дало добро на ребрэндинг, который и был вскоре проведен, причем разрабатывалась новая марка в России, с учетом результатов исследований российской аудитории. В итоге появился «Растишка», и за считанные месяцы продажи этого йогурта увеличились в несколько раз.

Там и здесь

Размышляя о повышении значимости, эксперты отмечают, что сегодня вокруг брэнд-менеджера в западной компании «вертятся» и директор по маркетингу, и директор по производству, более того, часто «вертятся» коммерческий и финансовый директора. При этом, по словам главы брэндконсалтинговой компании «Дворникова и партнеры» Екатерины Дворниковой, в иерархии даже самых крупных компаний старшие брэнд-менеджеры являются ключевыми фигурами. Например, в корпорации Nestle старший брэнд-менеджер занимает пост вице-президента.

Но это на Западе и в некоторых особо крупных российских компаниях. В иерархии же отечественных фирм средней руки брэнд-менеджеры, как правило, занимают совсем иные позиции и выполняют иные функции.

Чаще всего брэнд-менеджер в российской компании— это человек 25 лет, который, в отличие от западных коллег, сам вынужден «вертеться» вокруг директоров по маркетингу, по производству и, разумеется, вокруг директоров по коммерции и финансам, которые, случается, называют его «бред-менеджером». В этой связи, по словам Александра Еременко, «жизнь российского брэнд-менеджера сложна, но интересна: мало какому сотруднику приходится преодолевать столько препятствий для выполнения своего служебного долга».

Иногда функции брэнд-менеджера выполняют директор по маркетингу, директор по коммерции, наконец, генеральный директор. Бывает, эти функции размыты между несколькими руководящими работниками или так: должность брэнд-менеджера существует и занята, но все функции выполняет генеральный директор.

Сам же менеджер либо работает в режиме принеси-подай, либо является помощником директора по маркетингу. Лучшая доля брэнд-менеджера в компании среднего масштаба — это когда ему доверяют разработку и проведение рекламных, пиар и промоакций — в общем, когда ему доверяют осваивать рекламный бюджет. Но о том, чтобы он влиял на ценовую политику, производство, продажи, чтобы имел полномочия принимать стратегические решения, речи, конечно, не идет.

Соответственно, управление брэндом принимает стихийный характер, а значит, такой же характер принимает и доход, который приносит этот актив.

Например, «Майский чай» в 1995 году был безусловным лидером по объему продаж в России. Но впоследствии, стихийно наделав массу новых видов и упаковок, компания размыла свой брэнд (проводился даже плачевно закончившийся эксперимент с «Майским кофе»), и ее рыночную долю буквально съели конкуренты. И здесь стоит привести пример блестящего управления чайным брэндом Ahmad. Этот брэнд позиционируется как №1 в Англии и воспринимается российскими потребителями чуть ли не как главный носитель старых английских чайных традиций. Хотя на самом деле Ahmad — это сравнительно небольшая компания, и ее чай высоко ценится фактически только на российском рынке. И только на нашем рынке Ahmad может тягаться с таким монстром как Unilever— «автором» чая Lipton.

Без дисциплины

Вместе с тем в России нет такой вузовской дисциплины как брэндменеджмент.

Кое-что преподается в бизнесшколах. Но, по свидетельству Екатерины Дворниковой, которая как раз преподает брэндинг в такой школе, соискателям степени MBA читается только обзорный 16-часовой курс, чего для овладения столь сложной профессией явно недостаточно. Таким образом, налицо картина: в России практически нет профессиональных брэнд-менеджеров, а те, что есть, уже работают в крупных компаниях.

Что же делать менее крупным компаниям, которые несмотря ни на что все же хотят обзавестись собственным брэнд-менеджером? Екатерина Дворникова прежде всего рекомендует таким директорам «не вестись на модный термин», а определиться, зачем компании нужен брэнд-менеджер. Для этого директор компании, вопервых, должен понять, что брэнд — это актив, способный приносить дополнительный доход в виде повышения капитализации. Во-вторых, понять, какими полномочиями должен обладать брэнд-менеджер и как должен действовать, чтобы этот актив приносил доходы. А уже потом брать человека с хорошим маркетинговым образованием «и куда-нибудь отправлять его учиться».

Александр Еременко со своей стороны, считает, что при отборе кандидатов, если они уже имеют опыт работы в качестве брэнд-менеджера, не стоит заострять внимание на масштабе «прежнего места работы» — пусть это будет хоть микроскопическая фирмочка.

Главное — это соотношение: сколько денег было затрачено на создание брэнда фирмочки и сколько денег принесло внедрение этого брэнда. Если показатель хороший и если кандидат имеет приличное базовое образование, его можно брать. Зарубежное образование — не панацея.