Это была уникальная бизнес-операция — открытие в СССР ресторанов «Макдоналдс» и дальнейшая экспансия сети. Четверть века назад капиталистическая «бизнес‑машина» въехала в социалистическое народное хозяйство, которое тогда постепенно приходило во все большее расстройство. Больше нигде в мире гиганту фастфуда не приходилось делать на первых порах столько непрофильной работы: сажать картошку, строить офисные центры. И на протяжении долгих лет шаг за шагом выстраивать экосистему партнеров, чуть ли не штучно выращивая местных поставщиков.
Об этапах этого непростого пути «Бизнес-журнал» вспоминает вместе с президентом сети «Макдоналдс» в России Хамзатом Хасбулатовым — непосредственным участником и организатором всех этих событий. Собеседник «Бизнес-журнала» примечателен тем, что в карьерном смысле рос даже быстрее российского «Макдоналдса»: сейчас в его ведении в общей сложности около 2 тыс. ресторанов сети в Центральной и Восточной Европе (из них российских — более 500).
— Каково было вам, бывшему директору советского ресторана, открывать в Москве первый «Макдоналдс» в 1990‑м?
— Еще основатель сети Рэй Крок придумал такую метафору: бизнес «Макдоналдса» — как трехногий стул. Одна ножка — сама корпорация, две другие — наши поставщики и наши франчайзи. Все три важны; только вместе они образуют устойчивую конструкцию. При выходе на советский рынок эту модель по объективным причинам было невозможно реализовать: двух «ножек» не хватало…
— То есть заходили «на одной ноге»…
— Просто корпорации приходилось самой компенсировать отсутствие двух «ножек». Ну не было в СССР поставщиков и нужных нам продуктов, а слова «франчайзинг» даже не слышали! Но рынок-то перспективный. Поэтому было принято решение строить собственную производственную площадку — «Маккомплекс» в подмосковном Солнцеве. Комплекс был запущен еще до открытия первого ресторана. Там мы сами делали почти все, разместив под одной крышей мясную, картофельную, сырную линии, линию по переработке овощей и производству маринованных огурцов, молочный и соусный цеха, пекарню. Всю необходимую логистику тоже обеспечивал наш собственный транспорт — кулеры и рефрижераторы.
А дальше нужно было получать сырье. Оказалось, что и сырья в нужном нам качестве и количестве в стране нет. Пришлось двигаться по местным цепочкам поставок, отлаживая все звенья. Такой комплексной работой корпорации не приходилось заниматься больше ни в одной стране мира. Приходилось даже самим выращивать картофель, чтобы получать продукт, соответствующий нашим ожиданиям. Было много проблем с неконвертируемым рублем, а для закупок за рубежом нам требовался постоянный источник свободной конвертируемой валюты. Поэтому мы инвестировали в коммерческую недвижимость: построили офисное здание в самом центре Москвы и сдавали его в аренду международным компаниям.
— Далековато отходили от своего основного, ресторанного бизнеса.
— Да. Но при этом всегда понимали, что со временем все это следует передать внешним партнерам, что нужно помочь вырасти местным компаниям. Мы приглашали специалистов из‑за рубежа, чтобы они консультировали их и помогали выстраивать современные бизнес-процессы.
Наш «Маккомплекс» стал хорошей школой для обучения будущих поставщиков. Там было собрано передовое оборудование и лучшие специалисты со всего мира. И именно туда все приезжали — посмотреть и поучиться, как нужно работать. В то время подобных производств в России не было.
Помню, тогда один руководитель агропромышленного предприятия во время такого визита предложил себя в качестве поставщика салата. Попробовали, стали работать. Через некоторое время он говорит: «Хочу вам поставлять уже переработанную продукцию, но денег на оборудование у меня нет». Мы подумали и рискнули — поставили ему свою линию, доверив производство. Так у наших ресторанов появился один из первых российских поставщиков. Он до сих пор работает с нами: это агрофирма «Белая Дача».
— Как далеко с тех пор вы продвинулись в «раздаче бизнеса»?
— Это был постепенный процесс, но на сегодня мы передали почти все непрофильные функции. Логистику и управление распределительными центрами отдали компании «ХАВИ Логистикс». Там костяк специалистов состоит из людей, долго работавших в «Маккомплексе» и умеющих трудиться по международным стандартам. Закрыли свою мясную линию, и мясное производство перешло к компании «МАРР Руссия» (Cremonini Group) и к «Мираторгу». Молочное производство — к Ehrmann, сырное — к Hochland. Пекарни передали East Balt Bakeries…
— То есть в основном — крупным международным компаниям, вашим стратегическим поставщикам?
— Сегодня мы сотрудничаем со 160 российскими поставщиками. Некоторые работают с нами по двадцать и более лет, а их владельцев мы знаем по именам. Анатолий Ревякин из «Аграма», бывший руководитель совхоза, стал выращивать и мариновать для нас огурцы, когда ресторанов «Mакдоналдс» в России было всего несколько. Сегодня он владеет своим производством в Ростовской области. Арам Ерицян из «Ривайвла» (сейчас — «Тек-Пак») начал в 1992 году с того, что стал поставлять нам из‑за рубежа бумажные салфетки и упаковочную бумагу, а через пару лет запустил собственное производство. (Сейчас удивительно об этом вспоминать, но даже салфетки в российских ресторанах «Макдоналдс» поначалу были импортными.) Все эти компании развивались вместе с нами — и превратились в устойчивый бизнес.
Мы даем каждому локальному партнеру хорошую школу работы по высоким международным стандартам и стабильные большие объемы закупок. А он использует это для модернизации своего производства и оптимизации бизнес-процессов. И поскольку у нас нет к партнерам требований эксклюзивности поставок, они выходят со всем этим опытом на рынок — и прекрасно конкурируют.
Хороший пример — «Белая Дача», которая сначала запустила производство мытых салатов для нас, а потом вышла с этим решением в ритейл, по сути, став родоначальницей новой продуктовой категории. То есть такое сотрудничество добавило эффективности и нам, и поставщику. Его бизнес поднялся на новую ступеньку.
Нужно учитывать, что и наши глобальные стратегические партнеры, приходя в Россию, тоже прилагают немало усилий по развитию локальных поставщиков. Когда Cremonini открывали завод по убою и обвалке крупного рогатого скота в Оренбургской области, на кого им еще было опираться, как не на местных фермеров? И началась работа по созданию небольших хозяйств, необходимых для работы всей системы. Компания «Мираторг» на сегодняшний день выстроила целую вертикально интегрированную систему в Брянской области — от выращивания и откорма скота на нескольких десятках ферм до убоя и обвалки. Или взять завод Cargill в Ефремове. Сегодня на 60–70% он работает на российском сырье, получая курятину с предприятий Белгородской и Ярославской областей.
Объем закупок наших пятисот с лишним ресторанов в России — это почти 25 млрд рублей в год. И такие объемы производят в экономике должный эффект, выстраивая продуктивные цепочки поставок.
При этом наша система контроля качества продукции не изменяется, какой бы длинной и сложной ни была цепочка. Мы точно знаем, из какого мяса сделана эта котлета, в каком поле выращены эти помидоры, где собрано зерно и кто его для нас перемолол в муку. Это сквозная система, позволяющая отслеживать качество продукта не только на выходе, но и по всем критическим точкам во всей производственной цепочке, и она обязательна для всех наших проверенных поставщиков. Называется HACCP.
— Непросто, видимо, работается вашим поставщикам.
— У нас действительно много требований, которые приходится соблюдать. Они касаются не только производства, но и этики ведения бизнеса, социальной ответственности, условий труда. Предприятия всех поставщиков в цепочке вне зависимости от размера должны проходить и наш, и независимый аудит. А это довольно серьезное испытание. Но и хорошая школа. Мы не просто покупатели, а они не просто продавцы. У нас общее дело: надежность, постоянство, качество, безопасность — все это должно быть в интересах обеих сторон.
Многие вещи, которые мы делаем сами и требуем их исполнения от наших партнеров, иногда кажутся избыточными по сравнению с действующими в стране нормами и правилами. Но мы-то идем от международных стандартов и лучших практик. И со временем они становятся нормой и в России — в том числе и с нашей подачи.
— Может ли кто-то из российских поставщиков стать вашим глобальным партнером? Так, чтобы работать с «Макдоналдсом» во всех регионах присутствия?
— Со временем — не исключаю. Некоторые уже выходят на международный уровень. В рамках глобальной системы и для наших поставщиков открывается много экспортных возможностей. Знаю это еще по своему опыту в 1990‑е годы. Пирожки с различной начинкой и другую продукцию мы экспортировали в Германию, Польшу, Австрию, не говоря уже о странах СНГ. Кстати, это было источником получения свободно конвертируемой валюты, а полученные доходы мы направляли на открытие новых ресторанов…
Но даже вне рамок системы наш поставщик имеет преимущество при поиске партнеров за рубежом, потому что статус «поставщик «Макдоналдса» сам по себе хорошая рекомендация.
— Каковы планы российского «Макдоналдса» по развитию франчайзинга? Это ведь одна из «ножек» бизнес‑модели, созданной Кроком. 80% ресторанов «Макдоналдс» в мире открыто по франчайзингу. Однако в России по вашей франшизе работает один‑единственный партнер — ресторанный холдинг «Росинтер Ресторантс».
— Это был наш первый проект, и мы довольны сотрудничеством.
На сегодня также подписан договор коммерческой концессии между ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ООО «Гид», и в соответствии с ним «Гид» получает право на развитие бизнеса под брендом «Макдоналдс» в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях, на Алтае. В рамках этого соглашения наш партнер планирует открыть в ближайшие годы не менее 20 новых предприятий. Мы уверены, что использование системы франчайзинга станет еще одним шагом в успешном развитии нашего бизнеса в России.
Мы сейчас как раз находимся на этапе рассмотрения анкет от других потенциальных франчайзи. С точки зрения географии нас интересуют в первую очередь Урал, Сибирь и юг России.
— Можно ли сейчас сказать, что свою экосистему поставщиков в России вы уже построили?
— Над локализацией поставок мы продолжаем работать. Сейчас она у нас достигла 85% (хотя Биг Мак уже фактически на 100% «собирается» из российских ингредиентов). Вертикально интегрированная система поставщиков уже выстраивается. В компаниях наших поставщиков в общей сложности почти 100 тысяч сотрудников.
Когда нам потребовалась инфраструктура, поддерживающая развитие сети ресторанов на восток России, наши системные партнеры собрались и построили для нас в Татарстане, в ОЭЗ «Алабуга», производственно-распределительный комплекс, так называемый Город поставщиков. Он открылся в начале лета. Мы не вложили в него ни копейки. На одной площадке объединились «Белая Дача», «Хухтамаки Фудсервис» и «ХАВИ Логистикс». Это означает, что сейчас, спустя 25 лет после открытия первого ресторана «Макдоналдс» в России, система работает как надо: поставщики поставляют, логисты доставляют, а мы — открываем рестораны и управляем ими.
Беседовал Дмитрий Денисов
Начать дискуссию