Родственники и друзья в бизнесе. Чем это плохо и что с этим делать

Когда мы думаем о семье, обычно представляем примерно такую картинку. Отец что-то объясняет сыну, а сын его внимательно и с удовольствием слушает. Идиллическая картина, не правда ли? Казалось бы, то же самое должно быть и в бизнесе, но в реальности все не так радужно, как нам хотелось бы. В этой статье я постарался проанализировать феномен “родственники в бизнесе” в России на основе своего опыта. 

Как показывает практика, в российском бизнесе кумовство или присутствие в бизнесе родственников носит массовый характер. Практически в каждом проекте мне пришлось, так или иначе, столкнуться с этим явлением.

И сейчас я решил подробнее остановиться на этом явлении, разобраться, почему это плохо, и поделиться практическими советами из моего опыта работы бизнес-консультантом.

Когда я говорю о кумовстве или о родственниках в бизнесе, я имею в виду любые личные отношения. Это могут быть дети, жена, братья, сваты, друзья и знакомые. Любые люди, отношения с которыми невозможно удерживать в рамках исключительно профессиональных.

Лично я считаю, что наличие родственников в бизнесе явление негативное. И примеры, которые я буду приводить, также будут большей частью отрицательные. Причины такого отношения и обоснование их я также обязательно рассмотрю ниже.

Конечно, есть и положительные примеры присутствия родственников в бизнесе. Чаще всего, истории такого успеха начинаются с того, что друзья или родственники начинают бизнес вместе с нуля. У них тогда есть общие цели, общее видение ситуации, они знают все особенности работы компании и ведут ее к общей цели. В этом случае родственники становятся настоящими партнерами и единомышленниками, которые могут заменять и дополнять друг друга в вопросах управления бизнесом.

Также встречаются успешные примеры сотрудничества с родственниками в уже готовом бизнесе. Но чаще всего это явление создает дополнительные сложности руководителю, отрицательно влияет на динамику развития компании, и создает препятствия при сотрудничестве со специалистами со стороны.

Как родственники появляются в бизнесе?

Обыкновенно, родственники в бизнесе появляются далеко не сразу. На этапе становления бизнесмен работает сам, а также нанимает специалистов для выполнения тех или иных профессиональных функций. 

Далее компания развивается, и на определенном этапе руководитель (учредитель, владелец бизнеса) перестает лично справляться с контролем работы всех подразделений. У него появляется необходимость в заместителях и/или руководителях подразделений, которым можно будет делегировать часть функций руководителя. И тогда в компании нередко появляются друзья и родственники.

Выбор «своих» людей, независимо от их компетенции и профессиональных знаний, в нашей стране достаточно распространен и обусловлен он обычно одной из следующих причин:

• Доверие. Считается, что родственник – не обманет, ему можно доверить любые секреты. А компетентность, знания и навыки придут с опытом. Многие компании стараются уходить от налогов и работают по «серым» и «черным» схемам. А потому к людям со стороны руководство компании часто испытывает большое недоверие. И на все ключевые должности стараются назначить тех, кто с точки зрения руководства достоин особого доверия.
• Желание удержать наследников в семейном деле. Часто детей стараются привлекать к работе, прикрепить к делу, обучить на практике. А потому очень часто дети владельцев бизнеса становятся их партнерами или руководителями ключевых подразделений.
• Жалость и желание обеспечить работой близкого человека также нередко приводит к кумовству. Людей просто берут на работу, чтобы им помочь, обеспечить каким-то заработком. А неправильно понимаемая порядочность не позволяет предложить место мелкого клерка или другую малозначимую должность.
• Слабость руководителя в семейных взаимоотношениях – еще одна причина появления родственников в компании. Даже самые сильные и жесткие бизнесмены могут проявлять слабость в кругу семьи. И тогда родственники при помощи уговоров или давления вынуждают бизнесмена принять их на работу в роли партнеров или руководителей разных подразделений.

Мой собственный опыт показывает, что это явление несет массу негатива. Конечно, я не исключаю случаи, когда родственник оказывается действительно на своем месте, приносит явную пользу компании и плодотворно работает. Но на практике ситуация часто совсем другая. 

На примере своих клиентов я подробно изучил, сколько негатива может принести это явление, а сотрудничество с компаниями, где присутствует кумовство, только утвердили меня в том, что родственники и бизнес лучше либо не совмещать совсем, либо придется быть готовым к целому перечню негативных последствий.

Вопрос доверия

Чаще всего родственники и друзья становятся партнерами, руководителями, начальниками подразделений компании по причине того, что им доверяют. В России вообще очень высоко ценится доверие в бизнесе, часто даже выше, чем компетенция и профессионализм. 

Но в случае возникновения конфликтов, родственники и друзья ничем не отличаются от сотрудников, которые попали в компанию со стороны. Они точно также (а нередко даже сильнее) обижаются, они также могут из мести или от обиды вынести конфиденциальную информацию за пределы компании. Могут принести и другой вред.

При этом родственники чаще всего уверены в собственной безнаказанности, а потому мотивация к качественной работе у них ниже, чем у наемного персонала, а уровень претензий – значительно выше.

На самом деле наемный персонал точно также будет хранить ваши коммерческие тайны или особенности работы. Человек извне также будет аккуратен и лоялен. А в случае возникновения трений и конфликтов, люди извне даже чаще, чем родственники или друзья, ведут себя корректно по отношению к информации. Конечно, ситуации бывают разные. Потому я лично считаю, что доверия заслуживают одинаково и наемные люди извне, и родственники или друзья, которые работают в компании. 

Вопросы доверия – это вопросы, скорее, личных качество того или иного человека, чем родственных отношений или знакомство с ним вне бизнеса.

Желание удержать детей в семейном бизнесе

Очень важно понимать, что руководитель компании в период становления и развития бизнеса прошел большой путь, многое узнал, освоил, изучил. Чего нельзя сказать о его сыне или дочери. Конечно, каждому хочется передать свои знания и навыки детям, особенно заметны такие желания в малом и среднем бизнесе, где работает не так много людей, а руководитель вникает лично практически во все процессы. Но практика показывает, что это крайне редко удается реализовать.

Причины здесь лежат в области психологии. Чаще всего руководитель малого и среднего бизнеса – это человек, вышедший из малообеспеченной или среднеобеспеченной семьи. Он создавал свое дело с нуля, он радуется каждой копейке, каждому достижению своей компании. Он умеет ценить деньги, чего нельзя сказать о его детях.

К тому моменту, когда дети подрастают, обычно бизнес уже налажен, семья живет обеспеченно. И дети просто не умеют также ценить деньги, как их родители. Они несколько избалованы в этом вопросе, а потому и отношение к заработку, и мотивация у детей бизнесменов часто совсем другие.

Кроме того, сегодня воспитать наследника методами прошлых веков, т.е. привлекая его к руководству семейным бизнесом, получается очень редко. Основная причина здесь – это другой темп жизни. Сегодня учить детей бизнесу на своем опыте — это то же самое, что готовить солдат к прошлой войне.

А потому чтобы успешно управлять бизнесом, нужно помимо знаний и опыта, который смогут передать родители, получить образование и опыт работы в других компаниях, уметь самостоятельно получать новые профессиональные знания и навыки, использовать новые инструменты. Будет намного лучше, если ребенок получит знания и опыт на стороне и принесет в компанию что-то новое.

Попытки обеспечить работой из жалости

Эта ситуация наиболее бессмысленна и вредна для бизнеса. Если человека на работу принимают из жалости, если он сам не способен устроиться в жизни и обеспечить себя достойным заработком, то, как правило, от него не только нет никакой пользы, но также может быть и вред. Просто по причине некомпетентности, лени, пассивности, неумения решать конфликты и т.д.

А бизнесу такие люди обычно стоят очень дорого. Помимо прямых затрат на рабочее место и заработную трату, компания несет также косвенные убытки в силу того, что эти сотрудники на своем месте не эффективны. Более того, этот человек будет занимать чье-то место, того, кто мог бы действительно принести пользу на этой должности.

Примеры кумовства в бизнесе

Как бизнес-консультант, я постоянно сталкиваюсь с реальными сложностями в малом и среднем бизнесе. И нередко кумовство (родственники в бизнесе) становится одной из причин возникновения кризисной ситуации или даже банкротства компании. 

Ниже я расскажу вам несколько реальных историй, которые я наблюдал в компаниях своих реальных или бывших клиентов. Конечно, названия компаний, как и другие сведения, по которым их можно было бы опознать, называть я не буду. Но, повторюсь, все примеры, которые я привожу, являются реальными историями, которые я наблюдал лично.

Пример 1. Из грязи в князи

На заре моей деятельности я устроился на работу в производственную компанию, которая выпускала оборудование для строительства. Мне выделили кабинет для работы рядом с таким же кабинетом другого сотрудника, о котором я на тот момент ничего не знал. 

И в первый же день работы я стал свидетелем того, что в этом кабинете несколько раз раздавались крики, а потом оттуда выходили заплаканные женщины. В течении двух недель я дважды наблюдал такие события, а сколько еще было случаев, которых я не видел! Что это за человек, и почему возникла такая ситуация, я выяснил только потом.

Оказалось, что кабинет напротив моего принадлежал заместителю генерального директора по капитальному строительству. А человек, занимающий эту должность, до недавнего времени был на этом же предприятии простым сварщиком.

Кресло заместителя генерального директора этот человек получил в результате знакомства с дочерью генерального директора. Молодые поженились, и отец невесты решил помочь зятю с карьерой. Впрочем, аналогично этот директор поступил и со своей дочерью, она занимала место заместителя генерального директора по развитию, при этом, ни профильного образования, ни опыта подобной работы у девушки не было.

Что в этом плохого?

Люди, назначенные на руководящие должности исключительно по родственному признаку, оказались абсолютно некомпетентны. Дочь ген. директора не имела никакого образования. Она была просто энергичной дамой. Нельзя сказать, что дочь не старалась. Наоборот, она очень хотела сделать все как можно лучше, привлекала разных специалистов, пыталась наладить работу. Но натура брала свое, и результатов ее сумбурная деятельность не приносила.

В результате за период моей работы в компании побывало очень много разных людей. Было много попыток внести изменения в работу, но все они носили сумбурный характер, стратегии развития не было, а метания из стороны в сторону часто приводили к негативным последствиям.

Люди без образования, без соответствующих навыков, без опыта не могли качественно выполнять свои обязанности. Компания в тот период и без того переживала не лучшие времена, но из-за не компетенции случайных людей в руководстве ситуация только усугублялась.

Компанию спасало только то, что она занималась узко производственной деятельностью, имела мощности и оборудование, унаследованные с советских времен, а также связи с поставщиками и покупателями, которые также продолжали использовать по инерции.

Пример 2. Много родственников – много проблем

В этом случае я столкнулся с группой компаний, руководящие должности в которых занимали родственники директора головной организации, который и пригласил меня в качестве бизнес-консультанта. 

Чем это было плохо?

Любые изменения, которые требовались по проекту, проходили через фильтр, состоящий из родственников руководителя. Эти люди были зачастую некомпетентны, при этом активно сопротивлялись любым переменам. Например, на должности генерального директора в технологической компании работал человек с историческим образованием и практически без опыта руководящей работы.

Такие руководители, не прошедшие отбор, занимающие «не свое место», блокировали практически все изменения, которые нужно было внедрять. Их нежелание вникать в новшества, их страх перемен приходилось с трудом и очень медленно обходить.

Пример 3. Жена и на работе остается женой

Жены руководителей очень часто занимают место главного бухгалтера, чтобы осуществлять контроль средств. И, конечно, они стремятся быть рядом с мужем, в том числе, и на работе. Я сталкивался с разными ситуациями, но особенно запомнился мне случай, когда у генерального директора кабинет был смежный с главбухом! Конечно, главбух была по совместительству женой руководителя. 

Для обсуждения тех или иных вопросов мы с руководителем были вынуждены всегда закрывать двери. И однажды главный бухгалтер-жена забежала в кабинет генерального руководителя со скандалом на тему «почему вы от меня закрываетесь»!

Понятно, что наемный главный бухгалтер никогда бы не позволил себе такие высказывания, а жена посчитала, что ей можно устраивать скандалы на работе.

Родственники на работе: почему с ними так сложно?

Чем плохи родственники на работе:

1. Не проходят «естественный» отбор, которым сопровождается любой карьерный рост.
2. Чаще всего не квалифицированы для той работы, куда их нанимают.
3. Практически всегда не заинтересованы в переменах. Им важно сохранять статус-кво.
4. Не имеют достаточной мотивации для эффективной работы.
5. Отрицательно влияют на кадровый состав компании, так как амбициозные и высокопрофессиональные сотрудники понимают, что карьерный рост здесь невозможен.
6. Смешивают личные отношения и рабочие, в результате, руководитель постоянно ощущает чувство вины и перед сотрудниками, и перед родными.

Вот такой перечень недостатков я выявил, а теперь предлагаю разобраться в них немного подробнее.

Некомпетентность и «естественный отбор»

Здесь минусы, я думаю, очевидны. Обычно люди начинают карьеру как рядовые сотрудники на должностях, не требующих высокой квалификации. Далее в процессе профессионального и карьерного роста отсеиваются те, кто не способен руководить, не умеет принимать решения, не хочет или не способен обучаться. В этом случае руководящие должности занимают опытные специалисты, способные вести компанию к процветанию.

Если же этот естественный отбор игнорируется, то велика вероятность того, что в кресле руководителя окажется человек, не обладающий ни знаниями, ни навыками, ни умением руководить. Итогом становится либо снижение эффективности работы компании из-за неумелого руководства, либо другие сотрудники вынуждены брать на себя функции неумелого руководителя, а должность превращается в синекуру.

Сопротивление любым переменам

Родственники на руководящих должностях хорошо понимают, что вместе с любыми переменами может измениться их положение в компании. Но такие люди не готовы уходить при необходимости в другую организацию, им уже не хочется быть обычным наемным персоналом, они стремятся оставаться на должности руководителя-родственника как можно дольше, желательно – до конца трудовой деятельности. А потому и любые перемены натыкаются на стену их неприятия и очень сложно внедряются при наличии кумовства в компании.

При этом обойти такого сотрудника и получить прямой доступ к генеральному директору невероятно сложно. Человек будет блокировать любую возможность для такого общения. А даже незначительный конфликт с этим человеком, часто приводит к неприязни и даже враждебности со стороны директора.

Если саботирует перемены в бизнесе обычный сотрудник, то возникает исключительно вопрос компетенции, и часто генеральный директор понимает проблему правильно и помогает ее решить. Но если конфликт назревает с родственником руководителя, то и восприятие этого конфликта идет на личном уровне.

У меня были такие случаи, когда в процессе моей работы по внедрению проекта возникала достаточно щепетильная ситуация, доходящая до конфликта сотрудником-родственником. При этом директор компании говорил, чтобы я ничего не делал и ни в коем случае не ссорился с этим сотрудником.

С одной стороны, руководителю в такой ситуации сложно признать ошибку сотрудника. Его ставят в положение, когда он должен выбирать не между двумя решениями, касающимися бизнеса, а между двумя людьми: консультантом и родственником. Внутренне каждый из нас готов защищать семью, и здесь также срабатывают эти психологические механизмы.

С другой стороны, если директор примет сторону специалиста, который несет те самые перемены, то он поддержит чужого человека в противовес сыну или жене. Это не только неприятно эмоционально, но может привести к конфликтам в семье. В результате часто начинается некая «мышиная возня» или откровенные скандалы, что очень плохо для дела.

Отсутствие мотивации

Еще один важный момент, который нужно помнить всегда. Мотивация родственников очень сильно отличается от мотивации обычных наемных сотрудников. Просто потому, что родственники знают, что их не уволят никогда.

Я не раз наблюдал на проектах, как некомпетентные дети владельца бизнеса, его жена, другие родственники совершали грубейшие ошибки. В некоторых случаях такие сотрудники позволяют прогуливать работу или вообще находятся в постоянном оплачиваемом отпуске. Вообще, что бы ни делали родственники, их не увольняют. Даже в случаях, когда их действия или бездействие приводят к большим проблемам. 

Это прекрасно понимают и сами сотрудники-родственники. Естественно, если он не захочет, он не будет что-либо делать или будет блокировать те или иные решения, или просто может начать мешать работать. И ничего с этим сделать невозможно. Ведь как можно уволить сына или жену? Да никак.

В результате сотрудник-родственник чаще всего собирает такой «букет» качеств:

• Некомпетентность.
• Отсутствие страха увольнения.
• Отсутствие мотивации к работе.

И, как итог, сотрудник-родственник отличается высочайшей неэффективностью. Где бы и в каком качестве он ни работал. 

Никакого карьерного роста

Важный минус присутствия родственников в бизнесе – это отсутствие карьерного роста для обычных сотрудников. В такой компании все понимают, что дорасти здесь можно максимум до начальника какого-то отдела. А все высшее руководство состоит из чьих-то друзей или родственников. 

В результате грамотные и амбициозные сотрудники вместо того, чтобы приносить пользу компании, учатся, набираются опыта, а потом увольняются. Т.е. ваша компания занимается воспитанием кадров для конкурентов вместо того, чтобы растить свои кадры. Кстати, это одна из причин высокой текучки кадров.

Кто виноват? Директор!

Еще один минус – руководитель бизнеса постоянно испытывает чувство вины. Ему не совсем удобно перед наемными сотрудниками, так как его родственники – это всегда некоторая обуза, определенные преференции. Он прекрасно понимает, что в его компании люди с низкой квалификацией занимают ключевые должности, в итоге значительная часть их работы оказывается на плечах подчиненных и т.д.

Одновременно руководитель часто ощущает вину и перед родственниками, так как они не стесняются высказывать обиды даже в ответ на справедливые замечания по работе. Отношения рабочие и личные смешиваются, и здесь также ситуация складывается не самая приятная для руководителя.

К сожалению, если человек берет родственников на работу, ему нужно быть готовым и к таким вот нюансам.

Родственники в бизнесе: как с этим бороться?

В моей практике уже было более 70 проектов, в которых я, так или иначе, сталкивался с явлением кумовства или родственников в бизнесе. А потому некоторый опыт борьбы с этим явлением я также накопил. В принципе, я не считаю, что наличие таких людей в компании является значительным недостатком для внедрения новых решений, и активно сотрудничаю с бизнесменами, которые по тем или иным причинам работают с друзьями и родственниками.

Но все же негатив это явление несет часто, и за годы работы я сталкивался с разными ситуациями, которые мешают в работе. И даже научился их избегать. Этими наработками и хочу поделиться. Итак, же делать, если вы столкнулись с родственниками руководителя?

Не ссорьтесь с родственниками руководителя

Ни в коем случае не ссорьтесь с этими людьми. Если вы принесете в компанию какие-то изменения, очень высока вероятность, что эти люди станут противиться реализации вашего проекта. Для этого в числе прочих активно применяется широко известный метод: вывести человека из себя и спровоцировать скандал. В результате конфликт переходит на их поле, из профессиональной сферы в эмоциональную.

Они могут применять методы:

• Бойкотирования;
• Прямого хамства;
• Затягивания решения вопросов.

Конечно, это все раздражает и мешает работе. Что делать в таком случае? Ни в коем случае не ссориться, а перед руководителем поставить вопрос ребром, а еще лучше заранее предупредить руководителя о возможных сложностях.

Когда я попадаю в новую компанию, очень часто прямо спрашиваю руководителя, работают ли с ним друзья или родственники, и если да, то какие должности они занимают. Если получить информацию таким образом не удается, то обязательно уточняю у сотрудников, с которыми мне предстоит работать, не являются ли они родными или близкими руководителей. 

Почему я так поступаю?

В начале моей практики, когда я не уделял достаточного внимания родственным связям клиентов, у меня был такой случай. В Интернет-магазине администратором работала девушка 22 лет, обладающая нулевой компетенцией. Этот магазин имел прекрасную посещаемость (более 120 тысяч человек в месяц), но почти нулевую конверсию (менее 0,1%).

В анализе работы магазина я наглядно продемонстрировал некомпетентность администратора магазина и предложил сменить сотрудника, занимающего эту должность. 

К сожалению, тогда я даже подумать не мог, что администратор интернет-магазина окажется чьим-то родственником. И после этого отчета у меня возникли крайне напряженные отношения с директором компании. Да, конечно, потом я разобрался во всем и загладил эту ситуацию, но сил для этого потребовалось очень много.

Помните, что у вас цель – закончить проект, а не переделать человека или повлиять на его семейные отношения. А потому лучше узнать, работают ли в компании родственники руководства, и если да, то кто и на какой должности, заранее.

И не забывайте, что родные и близкие руководителя компании практически всегда требуют к себе особого отношения и внимания, не зависимо от должности.

Избегайте общения с родственниками руководителя

Также удобное и полезное решение – по возможности избегайте вообще какого-либо общения и сотрудничества с родственниками в бизнесе. Если вам нужны помощники и ответственные по проекту, назначайте их из числа наемных сотрудников.

В случаях, когда избежать общения с родственниками руководителя не удается, постарайтесь быть в общении с ними максимально корректными и осторожными:

• ни в коем случае не поучайте таких сотрудников, 
• не включайте их в активную работу, 
• не пытайтесь их чему-то научить. 

Максимально вежливо, корректно и аккуратно постарайтесь их нейтрализовать, т.е. сделайте все возможное, чтобы свести их участие в проекте к минимуму.

Если конфликта не избежать, просто занимайтесь своим делом!

Да, вот так просто. Бывают ситуации, когда конфликта с родственниками руководителя вы не сумеете избежать, даже если будете идеально корректны и аккуратны. Просто потому, что сам сотрудник-родственник противится переменам и создает конфликтные ситуации.

В этом случае я лично советую всем не забывать о вежливости и корректности, но и не слишком переживать по поводу сложившейся ситуации. Просто продолжайте работать и делать свое дело.

Если в компании назрели перемены, если ваши услуги востребованы, а в вас видят специалиста, который может решить проблему, и вас, и конфликты, сопутствующие вашей работе, будут терпеть.

В этом случае очень важно одно: все результаты демонстрировать непосредственно руководителю и делать это своевременно. Обязательно отчитывайтесь о своих успехах, держите руководство в курсе происходящего, сообщайте ему о том, как движется проект, и делайте это как можно чаще.

Помните, что работа сама по себе не расскажет об успехах руководителю. А у сотрудника-родственника, который с вами конфликтует, есть непосредственный «доступ к телу». А потому этот сотрудник будет жаловаться на вас, а об успехах вам нужно рассказывать руководителю самостоятельно. 

Можно свести постоянные отчеты к неформальному общению, например, во время обеда. Можно договориться о регулярных встречах и отчетах, например, на ежедневной «пятиминутке». Выбирайте сами, что удобнее. Но не забывайте показывать результаты как можно чаще.

Почему так важно предоставлять информацию?

Вы должны давать регулярно информацию хотя бы для того, чтобы в споре с родственником руководитель мог привести разумные доводы в защиту вашего проекта. Да, как это ни смешно звучит, но вне работы о вас и вашем участии в делах компании они активно спорят. И руководителю нужны ваши успехи для того, чтобы побеждать в этих регулярно повторяющихся спорах.

На своем опыте я давно понял такую вещь. Если меня нанимают, то компания нуждается в переменах. И я не только анализирую и рекомендую, я помогаю внедрять эти изменения. Обычно со стороны нанимателя необходимость в моей помощи понимает руководитель, так как именно он оплачивает мою работу. А сотрудники, в том числе, сотрудники-родственники, часто вообще не понимают, почему назрели перемены и зачем нужна моя работа.

В процессе также очень часто оказывается, что даже руководитель не до конца понимает, что я предложил, что я внедряю и зачем. А потому при наличии конфликтов с сотрудниками-родственниками очень важно подробно информировать о ваших действиях и достижениях. Это важно, прежде всего, для вас, для успеха вашего проекта.

Что написано пером …. Или даже в диктофон….

Обязательно записывайте все, что можно. Протоколируйте все договоренности, все подробности обсуждений, все сроки и цифры, которые прозвучали во время переговоров. Лично я чаще всего просто выкладываю на видное место диктофон и записываю весь процесс переговоров. Заказчику я поясняю, что это нужно для последующего анализа, ведь я обычно провожу интервью, задаю очень много вопросов. 

На самом деле, эта запись мне нужна не только и даже не столько для того, чтобы ничего не забыть, но чтобы зафиксировать все договоренности и в случае конфликтов воспроизвести эту запись. Пока что мне ни разу не потребовалось такое решение. Возможно, потому и не понадобилось, что заказчики прекрасно помнят, я все записываю.

И помните, что слово сотрудника-родственника имеет больший вес, чем ваше. Он в любой момент времени может сказать, что это вы ему не так пояснили тот или иной момент, и по вашей вине он понял все совсем не так. И здесь также может помочь запись вашей беседы. А потому, не ленитесь записывать все, что можно. Это помогает избегать конфликтов. 

Резюме

В завершении я хотел бы еще раз напомнить, что родственники в бизнесе – это совсем не обязательно плохо. Если человек любит свое дело, знает его и готов работать на пользу компании, то его родственные связи с руководством никак не повредят бизнесу. А в отдельных случаях даже могут помочь делу, ведь родственник скорее позволит себе критику руководства, чем наемный сотрудник со стороны.

Но на практике случаев, когда родственники в бизнесе приносят пользу, крайне мало. И чаще всего в этих случаях родные и близкие человека находятся в компании с момента ее становления, т.е. являются соратниками, помощниками и партнерами бизнесмена. 

В случаях, когда родные руководителя приходят в сложившийся бизнес, без неприятностей обойтись сложно. И все перечисленные мной недостатки были на основе наблюдения за реальными компаниями, с которыми я работал.

Что можно посоветовать руководителю? Если вы по той или иной причине все же окружаете себя в бизнесе родными и друзьями, помните о возможных недостатках такого решения и постарайтесь заранее продумать, каким образом вы будете решать возможные проблемы. А еще лучше нанимайте людей на работу на основании их профессионализма, и только потом учитывайте какие-то личные отношения.

Сторонним специалистам (бизнес-консультантам, программистам, внедренцам того или иного ПО, веб-мастерам и т.д.) я советую помнить об особенностях компаний, где руководителя окружают сотрудники-родственники. Конечно, работать с такими организациями бывает сложнее, чем с компаниями, где все отношения исключительно профессиональные. Но это не повод отказываться от сотрудничества, просто не забывайте мои советы и действуйте осторожно.