Надя Крылов,
бизнес-тренер, консультант по управлению

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №5 / 2002

Для быстрорастущих фирм одним из самых болезненных вопросов является само управление (менеджмент) и вообще все, что связано с людьми. Чем больше компания растет, тем больше старшие менеджеры должны концентрировать свое внимание на управлении персоналом. Хорошо, если руководство обратит свои взоры на эту проблему раньше, чем она перерастет в настоящую опасность.

Но мало кто знает, как это сделать. На что вообще нужно обратить внимание? Какие модели желательно использовать?

В предыдущих статьях, опубликованных в данной рубрике, я уже рассматривала отдельные модели, которые относятся не только к коммерческой, но и любой другой организации. Теперь давайте проанализируем корпоративную культуру через модель, которая связывает культуру с реальными бизнес-задачами. Мы посмотрим на отношение между разными типами обещаний, которые фирмы дают рынку, и типами корпоративной культуры, которые можно назвать подходящими, для того, чтобы эти обещания были исполнены.

I тип обещаний: делать что-то быстрее

Скорее всего, если компания обещает делать что-то быстро, то ударение должно ставиться на внутрифирменные процессы и процедуры. Ей следует понимать эти процессы и постоянно улучшать оперативные системы.

Такое обещание не терпит корпоративную культуру, в которой практикуются долгие и занудные рассказы о разном форс-мажоре, а компания не может позволить себе культуру, при которой теряется способность различать результат и хороший рассказ о том, почему его нет.

1. Работа в команде. Это обещание требует, чтобы культура имела высокий уровень навыков и дисциплинированной командной работы. Отладить процессы — значит отладить отношения не только внутри подразделений, но и между ними, так как работа «течет» через все функциональные единицы. Например, только в обслуживании клиента в обычной гостинице задействуются многочисленные отделы (см. табл. на стр. 66).

Мы видим, что в таком простом действии, как заказ бутерброда, будут задействованы 5 разных функциональных отделов. Реноме этой гостиницы будет во многом зависеть от способности этих подразделений работать как одна хорошая команда. Можно сказать, что это должна быть почти команда морской пехоты! Каждый знает, что его действие в общей схеме может провалить всю операцию, и никого не будут интересовать причины провала. Здесь важен дух команды, причем не как определенные чувства или психологическое состояние (оно, кстати, не так важно в данном случае), а как дисциплина. Гордость за свою работу или получение от нее удовлетворения здесь должно зависеть от дисциплины, а не от эмоций. Конечно же, очень хорошо, когда имеются позитивные эмоции. Но они являются сопровождением, а не целью или причиной.

2. Мерки. Ударение на оперативность требует такое качество, как четкость. Это означает, что мы обязаны быть способными считать и измерять результаты. Все должно иметь свои мерки для того, чтобы постоянно улучшать «рекорды». Смогли ли мы сделать этот этап быстрее, но при этом сохранить качество и не повысить затраты? — вот главный и ежедневный вопрос. Ответ на него — это наши основные мерки и команда должна быть ориентирована на них.

В такой культуре, хотя она и не зависит от тесных и теплых дружеских отношений между людьми, в команде существует высокий «боевой» дух, азарт игры, и, наконец, конкуренция с бывшими рекордами.

3. Централизация, «командно-административная» система. На фоне такого обещания структура организации, скорее всего, должна быть централизованной и с четко сформулированными задачами. Каждый знает план «битвы», свой участок, а также ясно понимает кто его начальник и кому, за что и когда он подотчетен.

Здесь основным условием повышения персонала является не творчество, а приверженность. Хотя, конечно, творчество тоже ценится, но только в узких рамках четко расписанных заданий.

4. Рассказы «за костром». Рассказы «за костром» — это те легенды и былины, в которых воплощены ценности любой культуры. Раньше, наши истории были о том, как мы успешно добывали мамонта. Удовольствие от этого подвига включало предвкушение эффекта, который произведет рассказ об охоте, когда на костре будет готовиться мамонтовый стейк.

Сегодня — это рассказы о подвигах компании, которые позволили ей сдержать свое слово и выполнить обещанное вовремя. Например: «В прошлом году Петр ехал всю ночь в дождь и ураган, чтобы доставить вовремя недостающие комплектующие. А ведь первый раз за время существования компании из-за их отсутствия полки были пустыми. Он спас нашу репутацию!». Крайне механистические корпоративные культуры не заботятся о том, чтобы был «костер», а жаль.

5. Ударение на информационные технологии. Такая культура осваивает и использует все информационные технологии, которые ей по карману. Главной ее ценностью является умение пользоваться этими технологиями. Даже служащие самого низкого уровня умеют пользоваться программами и сложным программным оборудованием, так как это помогает компании считать и отслеживать статистические показатели на каждом шагу.

6. Стандартизация. В такой культуре упор делается на стандартизацию: чем больше функций и операций можно стандартизировать, тем быстрее получится действовать. Здесь приветствуются пособия, инструкции, списки, формуляры и анкеты.

Работников награждают за то, что они смогли сделать какой-то этап настолько простым, что и шимпанзе мог бы справиться с заданием. Большое ударение делается на способность посвятить новичка в работу так, чтобы не было сбоев, а работа не зависела от индивидуальных желаний или настроений, как это присуще другой культуре и при ином типе обещаний.

7. Требуются люди, которых можно научить. Самая важная черта, по которой выбираются люди при этой культуре, это тренируемость — когда персонал готов учиться именно тому, как компания хочет делать бизнес. Работники готовы оставить всю свою мудрость на стороне, и делать так, как нужно компании. Не важно, что они знают тот или иной вопрос лучше. Совершенно не имеет значения, что они уже выполняли эту работу в другой компании.

При такой культуре ценится готовность человека быть новичком и делать точно так, как того желает компания. Это одна из причин, по которой компании, ставящие все свое будущее на карту оперативности, и особенно на превосходство в сервисе в режиме реального времени, часто требуют, чтобы менеджеры по персоналу нанимали тех людей, которые раньше никогда не работали в этом бизнесе — тогда их действительно можно научить выполнять свою работу как требуется именно этой компании.

II тип обещаний: делать самое современное, самое новое

Что, если компания обещает что-то другое, кроме скорости обслуживания? А если это обещание о создании для покупателей самых современных товаров или услуг? Здесь от менеджмента потребуется построение уже совсем иной корпоративной культуры, чем те, которые были рассмотрены выше.

1. Творчество превыше всего. Компания при таком типе культуры ориентирована на новаторство и живет будущим. Она нацелена на конечный продукт, а не на процессы и процедуры. Ее не так уж волнует как что-то делается. Осязаемый результат деятельности — вот что интересует такую компанию. Она не станет считать минуты или секунды, затрачиваемые на выполнение какого-то участка работы. Скорее всего, она будет ожидать результаты в течение месяца, а то и года, но главное, чтобы они были.

2. Ударение на большие результаты. Вместо того, чтобы контролировать процессы или деятельность отдельных работников, менеджмент влияет на качество и объем работы посредством выражения больших ожиданий от персонала. Старшие менеджеры рисуют яркую, вдохновляющую картину возможностей, которые могут открыться, если задачи будут решены успешно.

3. Задачи, а не инструкции для действия. В такой культуре речь идет об уровне «вызова». Вместо тесной, отлаженной командной работы, похожей на выполнение боевого задания взводом морских пехотинцев и боевого духа, работники гордятся комплексностью и сложностью задачи, которая была поставлена перед ними.

4. Рассказы «за костром». Здесь истории уже другие — о том, как произошло какое-то озарение и была решена какая-то техническая проблема, которая считалась неразрешимой. Герой рассказа тот, кто смог ее решить, или тот, кто дал толчок к ее решению.

5. Децентрализация. На фоне такого обещания корпоративная культура, скорее всего, ставит огромные задачи, но потом рассылает людей для их решения. Ее не интересует, кто появился на работу не вовремя или же не появился вовсе, кто кем командует. Ей нужно, чтобы по происшествии какого-то времени люди с горящими глазами и растрепанными волосами появились с предварительными чертежами в руках. Маркетинг здесь включается для того, чтобы проверить сможет ли компания эту штуковину вообще продать. Если да — то работники опять отсылаются, но уже для доработки продукта.

6. Гибкость. Компания обязана быть гибкой. Гибкость должна присутствовать не только в стиле управления, когда топ-менеджеры умеют пресекать свою естественную жажду контроля, но и в финансовой политике.

Куда текут ресурсы? Когда создается любая организация, ее часть или даже отдельный проект, они имеют тенденцию начинать жить ради самих себя. Они обрастают людьми, помещениями, оборудованием и даже быстрее, чем мы успеваем это заметить, такое образование превращается в решение, которое ищет проблему.

Такая культура действует как живой организм, который развил в себе инстинкт самосохранения. Компания, которая обещает самое современное, становится мастером пресечения такой тенденции. Она создает «коридоры», через которые ресурсы текут туда, где находится самая большая, перспективная возможность.

7. Ориентир на жизненный цикл продукта. Компании с таким ориентиром очень четко понимают «жизненный цикл» продукта и живут этим понятием. Их задача всегда «ловить» подъем отрасли или продукта, то есть участвовать в промежутке между рождением и зрелостью.

Когда появляется новая индустрия — объем продаж невелик, темпы внедрения на рынке медленные. Все потому, что никто еще не знает о продукте. Цены и затраты высокие, а качество пока сравнительно низкое, так как опыта еще нет. Клиенты на этом этапе, скорее всего, сравнительно богатые, они не боятся риска и также ориентированы на новаторство. Это значит, что компания не должна обещать самые низкие цены.

Постепенно продукт начинает внедряться, а рынок расти. Этот этап характеризуется увеличением темпа освоения рынка. Технология становится более стандартной и цены падают. Продукт начинают приобретать менее обеспеченные покупатели, а рынок становится массовым.

Но рынок насыщается, спрос снижается и движется в сторону «старости». На этом этапе новые продукты представляют собой заменители, которые технически или технологически превосходят существующие продукты, и темп падения перспективности этой индустрии увеличивается.

Теперь, когда мы еще раз посмотрим на жизненный цикл нового продукта, становится ясно, что компания, ориентированная на первые два этапа, должна отличаться (особенно на уровне топ-менеджмента) готовностью идти на осознанные риски и проявлять определенный азарт.

8. Внешний ориентир. Такая культура должна иметь очень сильный ориентир на внешнюю среду, чтобы «читать» сигналы, поступающие из окружающего мира и показывающие новые возможности. Компания должна иметь очень хорошие внутренние системы общения, чтобы информация внутри нее легко передавалась и инициировала новаторские процессы. Ее культура должна легко воспринимать и придавать значение информации, которая показывает потенциальные изменения в технологиях, на рынке, в праве и других сферах, чтобы «поймать» сигнал еще до того, как это сделают конкуренты. Еще она должна быть способной трансформировать сигналы в подходящую информацию, которая нужна в качестве основы для принятия решений.

Здесь уже речь идет о культуре, где есть большое терпение к высказываниям и предложениям, которые при других типах культуры назывались бы «дикими».

9. Система наград за идеи и новаторство. Люди часто путают два понятия — творчество (создание новых идей) и новаторство. Корпоративная культура, которая направлена на новые продукты, должна четко понимать, что нужно поощрять обе формы деятельности.

Новые идеи — это основа для новаторства. Но новаторство — это сумма новых идей и их успешное применение.

Корпоративная культура через систему наград должна отмечать творческие идеи, которые могут расширить взгляд компании и вытащить ее из «болота» различных аксиом и догм. Но она также должна не забывать поощрять коммерческое применение этих идей.

Компании часто совершают ошибку, относясь с недостаточным уважением к просто новым идеям, и, концентрируя свое внимание на тех, которые уже можно прогнозировать, как коммерчески успешные. Ошибка заключается в том, что новая идея может помочь разбить какой-то стереотип. Даже если она сама по себе неприменима, она служит «камушком», прыгая на который мы можем переправиться через реку. Без него мы не сможем попасть на другой берег, хотя останавливаться нам не нужно.

С помощью этих примеров мы могли проанализировать возможные подходы к диагностике и формированию корпоративной культуры. Вместо того, чтобы начинать с желаний менеджмента, включая их личные предпочтения в стилях управления, мы должны начинать с того обещания, которое компания дала рынку.

Нам следует рассмотреть среду и вместо того, чтобы пытаться делать все сразу, сосредоточиться на преимуществах, с помощью которых компания намерена занять первое или, как минимум, лидирующее место. Исходя из данного обещания нужно найти ответ на вопрос: «Кем мы должны быть, чтобы сдержать наше слово?».

Приведенные методы хороши не только для формирования культуры в новой компании, но и анализа существующей. Для этого целесообразно было бы провести оп рос внутри компании на тему: «Какие наши обещания рынку вы считаете ключевыми?».

Чаще всего, результаты такого обращения к персоналу свидетельствуют, что работники вообще имеют туманное представление о том, что компания обещает. Чаще всего они отвечают смесью рекламных девизов, последних менеджерских направлений и собственными идеями, как это было бы, если бы они управляли компанией.

Еще один результат, который я получаю при проведении тренингов, заключается в том, что обещания звучат хорошо, но на уровне тех же рекламных девизов. Но если подумать, какую корпоративную культуру требует каждое обещание, выходит, что лозунги и реальные действия противоречат друг другу.

Я встречаю компании, которые пытаются обещать и низкие цены, и оперативность, и самые современные продукты, и то, что они будут сделаны «под ключ» по требованию каждого клиента. Но именно в этом они проигрывают на всех фронтах.

Если бы менеджмент сосредоточился и отладил логику, исходя из ключевого обещания, компании смогли бы легче дифференцироваться на рынке, который становится все более и более насыщенным, и в нем труднее жить тем, кто не является отличным в каком-то измерении.

Как подписаться на журнал>>>