Заниматься реорганизацией бизнеса — все равно что чистить лук. И не потому только, что слезы наворачиваются, но надо. С точки зрения функционала любая организация имеет «луковичную» структуру. И реформы обычно сводятся к удалению «шелухи» и нескольких внешних слоев.
Реорганизация в бизнесе традиционно считается крайней, антикризисной мерой. Побудительным мотивом для радикального изменения организационной структуры могут послужить как внешние, так и внутренние факторы: у кого-то сжался основной рынок, а кто-то незаметно для себя настроил в компании столько управленческих этажей, что важнейшие решения согласуются месяцами. Но симптоматика в любом случае одинакова — общая потеря эффективности и снижение показателей, которые не «лечатся» обычными средствами: как ни настраивай KPI бизнес-единиц, сколько дополнительных ресурсов им ни выделяй, где филиалы ни открывай — это не дает адекватного роста бизнеса. Это означает, что прежняя оргструктура исчерпала свой потенциал и ее пора менять. При правильном подходе к переменам компания может не только избежать «аритмии» в операционной деятельности, но и получить настоящее второе дыхание. У нее может полностью измениться бизнес-модель, появиться абсолютно новые направления деятельности и рынки сбыта.
Оргвыводы и вводы
«Луковица» компании, как и полагается, многослойна, и с течением времени на ней нарастают все новые слои. В ее серединке — ядро организации, ключевая функция, ради которой весь бизнес затеян, и бизнес-подразделения, которые ее обеспечивают. Если брать в качестве примера торговую компанию, то в середине мы увидим закупки, оценку, логистику, сбыт, а также первичный учет денежных средств. Далее идут «укрывающие» слои, которые так или иначе обеспечивают выполнение ключевой функции; их наличие часто объясняется требованиями внешней среды. Сюда можно отнести бухгалтерию, службу безопасности, юридический отдел. Следующий слой — маркетинг, планирование, контроль, HR-отдел. Затем идет оболочка из сервисных служб и самых разных дополнительных функций. Тут мы видим ИТ-отдел, подразделения, отвечающие за методологию протекания внутренних процессов, стратегический менеджмент и т. д. Заметим: чем дальше слой находится от центра, то есть бизнес-сущности компании, тем менее рациональными и более размытыми становятся функции. Самая внешняя оболочка давно существующих компаний может состоять из отделов и служб с довольно причудливой специализацией, которые имеют весьма условное отношение к ключевому бизнесу. Ими обзаводятся в «тучные» годы — как дань корпоративной моде или увлечению кого-нибудь из топ-менеджеров либо как средство демонстрации уровня зрелости и репутации компании. В процессе реорганизации именно такие отделы «отшелушиваются» в первую очередь.
Разумеется, создавать оргструктуру с нуля в молодой компании гораздо проще, чем перекраивать уже живущий и функционирующий (худо-бедно) организм. Управляющий может свежим взглядом оценить содержание функций, стоящих за каждым рабочим местом, выделить главное, второстепенное и расставить все приоритеты так, чтобы в структуре изначально не было ничего лишнего.
В компаниях, давно существующих на рынке, перестройка оргструктуры протекает куда болезненней. Главный совет реформатору такой. Нужно абстрагироваться от конкретных отделов, руководителей, филиалов и постараться описать свой бизнес как набор функций. Затем — классифицировать функции с точки зрения приоритетности, убрать избыточные, а оставшиеся сгруппировать оптимальным образом. И уже на этой базе «придумывать» бизнес-подразделения и их соподчинение. И только на последнем этапе думать о персоналиях: кого из ныне работающих в компании менеджеров на какой фронт работ бросить, каких специалистов нанимать, а каких — увольнять.
Сжатый кулак
Первый тип реструктуризации, который напрашивается, когда мы смотрим на «луковицу» организации, — срывание верхних слоев. Ревизия функций находящихся здесь подразделений поможет понять, какие из них представляют ценность, куда их можно «сдвинуть» или с чем срастить. Часто оказывается возможным передать соответствующий функционал подразделению, находящемуся в более глубоком слое, чтобы он выполнялся в режиме совмещения. Если такой симбиоз нас не устраивает, «лишние» функции уходят топ-менеджменту или замораживаются до лучших времен. Если полученная структура остается громоздкой и продолжает генерировать непозволительно большие издержки, мы переходим на следующий уровень, с которым точно так же методично работаем: создаем гибриды или передаем задачи топ-менеджменту. Единственное, чего следует избегать, — это сокращение людей без перераспределения их обязанностей.
Следует также иметь в виду, что выделение любой новой функции автоматически демонстрирует людям ее значимость, а слияние дает противоположный эффект. Так что управляющий должен приложить все усилия, для того чтобы быть правильно понятым. Подобный тип реорганизации подходит почти для всех типов бизнеса и бизнес-моделей, у которых возникает необходимость оптимизировать процессы.
Разделяй и властвуй
Более сложной моделью реорганизации является дробление, которое решает вопрос повышения эффективности всех частей компании посредством делегирования полномочий и предоставления свободы в принятии решений. Однако и здесь потребуется большая предварительная работа. Необходимо систематизировать все составные части структуры и посмотреть, по какому принципу лучше дробить: по рынкам (Россия, Казахстан, Европа и т. д.), видам продуктов, смыслу операций. Так или иначе, мы ориентируемся на получение абсолютно автономных, законченных подразделений, укомплектованных всеми специалистами, которые необходимы для обеспечения замкнутого цикла производства конкретного подразделения. Этот блок можно оформить как центр финансовой ответственности, зарегистрировав отдельное юрлицо, либо как автономный дивизион, который не будет оперировать денежными потоками, зато станет отвечать за объем своих работ.
При дроблении структура заметно теряет в объеме за счет автоматического сжатия верхней части пирамиды — высших управляющих звеньев. Зачем нам содержать дорогой HR-отдел наверху, в управляющей компании, если на местах, в автономных подразделениях, у нас уже есть 15 человек, занимающихся
кадрами? Несмотря на кажущиеся затраты, связанные с созданием полноценной бизнес-единицы, компания может понизить свои накладные расходы за счет сокращения аппарата управляющей компании — самого статичного, дорогого, неэффективного и прожорливого элемента системы. Отказавшись от башни из слоновой кости, мы получим структуру, обладающую высокой кризисной устойчивостью.
Делегирование полномочий бизнес-единицам заметно повлияет на изменение системы мотивации. Люди будут вынуждены проснуться и начать действовать, ведь отныне наша философия проста и незамысловата: «Кто не работает, тот не ест». Если бизнес-единица или подразделение эффективны — они получают деньги из общего бюджета компании, если нет — не получают. Реорганизация такого типа позволяет быстро избавиться от «иждивенцев». И действительно, если взять и вывести людей за пределы корпоративного рая (где не было жестких KPI и денег куры не клевали) на открытое пространство, нам довольно быстро удастся оценить, кто на что способен. При этом высока вероятность, что люди быстро приспособятся к новым условиям и станут работать иначе. Одно только это обстоятельство способно заметно оздоровить компанию. Есть и риски: в результате дробления может погибнуть до 80% самостоятельных бизнес-единиц (причины могут быть самыми разными — неподготовленность людей, проблемный регион и т. д.). Именно поэтому такой тип реорганизации требует тщательной подготовки: внезапность, скорее всего, обернется крахом.
Вариации на тему
Еще один способ реорганизации, к которому в последнее время все чаще прибегают небольшие и средние предприятия, довольно радикален: компания увольняет весь персонал (предлагая сотрудникам оформить ИП или временный контракт), переводит его по возможности на удаленную работу, а бо́льшую часть обеспечивающих функций сбрасывает в «облако» — передает организациям на аутсорсинге. Тем самым компания избавляется от всех возможных издержек, которые влечет за собой содержание офиса и штатных сотрудников. Впрочем, реорганизация подобного рода пройдет безболезненно лишь в случае, если система является зрелой, связь между ее элементами (подразделениями и отдельными сотрудниками) прочна, а бизнес-процессы отработаны до мелочей.
Некоторые виды экономической деятельности позволяют компаниям реорганизоваться в своего рода проектные офисы. Организация в этом случае представляет собой нейросеть, в которую вовлечены самые разные специалисты, подключаемые к проекту по мере необходимости. Управляющий получает заказ и отдает его готовой команде — либо быстро собирает под проект новых людей. Подобие таких трудовых отношений мы уже наблюдали в нашей стране в 1990-е годы, когда нередко можно было увидеть объявления о найме временных трудовых коллективов. При таком способе реорганизации мы избавляемся от менеджмента совсем: управляющий взаимодействует с каждым членом новой команды напрямую, притом что горизонтальные связи между сотрудниками могут и не возникнуть.
Наконец, последний способ реорганизации предполагает превращение компании в суперлегкую оболочку: мы переходим к окончательной виртуализации и роботизации процессов, отказавшись от большинства функций и сохраняя в «облаке» минимальное количество персонала. Суперлегкие системы почти не генерируют затрат, однако сильно ограничены в возможностях: они не способны контролировать производство чего бы то ни было (кроме информации) и не могут удерживать качество продукта. Так что этот чудесный образ компании, предназначенный для мира будущего, неприемлем для областей реального сектора, где создается «нормальная» добавленная стоимость.
Все эти способы реорганизации так или иначе приводят к постепенному размыванию компании и наделяют сотрудников большими полномочиями. Если компания изменяется «в обратную сторону», превращая свободную (например, дилерскую) сеть в холдинг, а потом — корпорацию, с тяжелым ядром и централизацией всех функций, такие изменения также попадают в разряд эффективных антикризисных мер, однако, в отличие от всех предыдущих типов реструктуризации, не приведут к развитию. Любое движение к авторитаризму позволяет лишь законсервировать систему до лучших времен: максимум, на что она будет способна, — существовать в том виде, в каком была спроектирована. Это означает экстенсивный путь развития: мы сможем увеличивать объемы производства и продаж, но сделать качественный скачок при такой структуре не удастся.
Реструктуризация с прицелом на развитие, напротив, позволит компании обрести новое дыхание. Любое «уплотнение» в противовес раздуванию штата всегда приводит к любопытным результатам: как селекционер, скрещивающий разные сорта растений, так и управляющий, собирая людей в разные комбинации и наделяя их новыми функциями, может рассчитывать на качественные изменения внутри системы. По природе вещей, именно скрещивание «двух» приводит к рождению третьего. Конечно, зачастую эксперимент может провалиться, а выведенный гибрид не окажется жизнеспособным. Меня всегда удивляло наличие в компаниях таких странных гибридов, как, например, финансово-юридический отдел. Очевидно, что в этом случае управляющий руководствовался соображениями экономии на зарплате (у двух разных де-факто отделов — один руководитель). Однако гораздо логичнее срастить финансы с бухучетом, максимум — аудитом.
Итак, прежде чем приступить к реструктуризации, первому лицу необходимо проанализировать структуру, определиться в целях и в зависимости от вектора движения выбирать тип реорганизации: либо компания сокращает расходы, скрещивает функции и наделяет людей новыми полномочиями, либо двигается в сторону авторитарной структуры со всеми вытекающими последствиями. После этого остается только задать параметры будущей системы и спроектировать новую структуру.
После реорганизации система автоматически оздоровляется, она становится рациональной и более осмысленной: мы избавляемся от шаблонов, иллюзий, управленческих игрушек и «тучных коров», которых успели наплодить за то время, когда у нас были деньги. В таком виде у компании больше шансов сохранить бизнес и сделать рывок вперед. И, напротив, структуры, которые тяжело переживают реорганизации и стараются избегать подобных стрессов, теряют возможность организационного развития и блокируют развитие бизнеса. Конечно, частить не нужно, и все же я рекомендовала бы управляющим в целях профилактики периодически проводить реорганизацию в плановом порядке, даже если эффективность компании падает незначительно. Это чрезвычайно полезно. В том числе для первого лица, который зачастую впервые получает возможность новыми глазами посмотреть на компанию, сотрудников и бизнес в целом.
Начать дискуссию