Весы для партнера

Все компании нуждаются в эффективных и простых инструментах оценки партнера – поставщика или клиента. Эффективность применения для этих целей рейтингов доказана западной практикой. Оценку покупателей (дебиторов) проводят около 70% американских компаний. По экспертным оценкам Aberdeen Group внедрение систем оценки клиентов уже в течение первых двух-трех лет обеспечивает в среднем прирост объема сбыта на одного менеджера по продажам на 10–30% в год, а прибыль с каждой сделки увеличивается на 1–3%.

Что касается оценки поставщиков, то в половине компаний США используется самая простая, категорийная модель их ранжирования (см. справку). Сейчас для американской компании считается обычным хвалиться высоким местом в рейтинге поставщиков крупной корпорации. Это сообщает о компании гораздо больше, чем просто фраза «среди наших клиентов – корпорация X». В России же управление работой с поставщиками – совсем новое явление. Пока оно чаще всего сводится к решению проблемы «как поймать на получении „отката” отдел снабжения?».

Надежность в цифрах

Положение в рейтинге позволяет руководителю «взвесить» каждого поставщика и принять объективное снабженческое решение – работать с ним дальше или нет. В результате компания снижает затраты на закупки и защищается от убытков.

Такое рейтингование уместно везде, где речь идет о поставках типовой продукции и наличии альтернативных производителей, из которых компания может выбирать лучших. Ранжирование зиждется на пяти основных оценках: качества продукции, условий поставки, сервиса, цены и условий оплаты. Если оценку проводит торговая компания, отслеживание уровня сервиса отпадает. Но относительный вес (важность) каждой из этих метакатегорий в итоговом рейтинге зависит от целей конкретного предприятия. Кому-то важнее, чтобы заказанная партия приходила точно в срок (например, розничным сетям с распределительными центрами), другое предприятие больше ориентируется на качество (производство обуви и других непродовольственных ТНП), для третьего главное – цена и отсрочка оплаты.

Компания «Веда», крупный производитель водки, оценивает каждого поставщика спирта по десятибалльной шкале. Рейтинг в 10 баллов означает, что завод поставляет первоклассный спирт по выгодной цене без задержек, берет на себя транспортные расходы и готов работать в кредит. Примерно 60% критериев связаны с качеством: это степень соответствия спирта ГОСТам и внутренним требованиям «Веды», объем производства, наличие специализированных спиртохранилищ. Остальная часть требований приходится на условия поставки: цену, возможность товарного кредита, срок и дисциплину поставок, транспортные расходы.

Оценка производится совместно службами контроля качества и закупок. Как только департамент по качеству дает свое положительное заключение, другие службы – финансовая, закупочная и транспортная – начинают просчитывать рентабельность. В России, по словам Надежды Левачевой, директора по качеству компании «Веда», насчитывается около 1000 производителей спирта, из них по объемам производства и качеству спирта «Веде» подходят около сотни заводов, и с 25 из них компания работает. Одной из проблем у производителей крепкого спиртного является проблема стабильности качества, поэтому в «Веде» на каждого поставщика делают график по этому показателю. Рейтинг пересчитывается раз в квартал, и в нем учитываются все прегрешения поставщика: сколько раз «Веда» вернула назад цистерны со спиртом из-за неприемлемого качества, на сколько дней были просрочены поставки и каков процент недопоставки. Заводы с ухудшающимися рейтингами заменяются другими. Таким образом, над поставщиками постоянно висит «дамоклов меч» разрыва отношений. Компания старается отсекать производителей с рейтингом ниже пяти: либо постепенно снижает закупки, либо вообще отказывается от их услуг. Например, за последние два года у «Веды» сменились две трети поставщиков: половина из них из-за цены или проблем с дисциплиной, другая половина – из-за претензий к качеству спирта.

Немаловажно, что рейтингование помогает устранить одну из самых труднорешаемых проблем в сфере закупок. «Классическая проблема заключается в том, что обычно менеджеры по снабжению оценивают поставщиков по одному критерию – величине „отката”»,– считает Андрей Бобров, управляющий партнер консалтинговой группы MD. И бороться с этим явлением, по мнению Боброва, можно лишь принятием корпоративного регламента сравнения поставщиков и включением в системы оценки критериев, связанных с качеством, например, допустимого предела по числу рекламаций и нарушений условий поставки. «Мониторинг качества поставщиков обычно уменьшает убытки бизнеса, о которых уже поздно думать постфактум, когда начинаются рекламации и волей-неволей приходится менять поставщика»,– отмечает Андрей Бобров.

Каждому по модели

В США еще в 1950-х годах Национальная ассоциация агентов по закупкам (NAPA) занялась проработкой методической базы оценки поставщиков. Эксперты выделили три модели оценивания.

Смысл категорийной модели в том, что выделяются основные категории (цена, качество, параметры поставки и сервис). После этого отделы закупок, производства, ремонтов и логистики оценивают эти группы по так называемой шкале Ликерта (неудовлетворительно – минус три балла, приемлемо – ноль баллов, предпочтительно – плюс три балла). Затем итоговый балл сравнивается с максимально возможным суммарным баллом по всем отделам. Стандартные ограничения производителей, по статистическим данным NAPA, таковы: поставщик, набравший менее 41%, признается неприемлемым и отсеивается, а поставщик с показателем более 71% – предпочтительным.
Модель весовых коэффициентов более сложная, потому что требует сравнения значимости отдельных критериев для компании (например, важность качества составляет 50%, вес условий поставки – 25%, вес сервиса – 25%). Она работает так. Берется коэффициент качественной продукции (100% минус процент брака), вычисляется доля количества обоснованных обращений в службу сервиса поставщика (100% минус число инцидентов), затем то же самое делается по условиям поставки (100% минус процент опоздавших поставок, минус процент поставок с «недовозом» или «перевозом», минус процент поставок с повреждением продукции в результате транспортировки). Итоговые цифры умножаются на весовые коэффициенты. Получается число баллов от нуля до 100. Стандартные критерии отсева: менее 70 баллов – неприемлемый поставщик, больше 90 – предпочтительный.
Наиболее сложна модель анализа полной стоимости. К цене по прайс-листу добавляются затраты, обусловленные низким качеством, расходами на поставку, расходами на сервис в процентах. Таким образом определяется итоговая стоимость закупки по каждому из поставщиков. Трудность этого подхода в том, что он требует детального учета затрат по каждой закупке.

Каждому по заслугам

Совсем другие подходы применяются при рейтинговании клиентов, покупателей. Здесь критерии очевидны – прибыль либо выручка. Выбор критериев зависит от стратегии компании. Если она нацелена на рост доли рынка, то основной ориентир –объем продаж. Если же главное – рост капитализации, то приоритетом становится прибыль, заработанная на каждом клиенте. По показателям рейтинга производится отсев невыгодных покупателей – с точки зрения прибыли или объема выручки. Ясно, что компаниям, работающим с наценкой 200%, рейтингование ни к чему: прибыль покроет все потери. Рейтингование –инструмент тонкой настройки для тех, кого на низкомаржинальном рынке теснят более сильные игроки, из-за чего возможности роста ограниченны.

Акционеры питерского фармацевтического холдинга решили, что наращивание оборота при минимальной марже в условиях жесткой конкуренции с крупнейшими дистрибуторами – дело заведомо проигрышное. Единственный путь развития – повышать рентабельность. Некоторое время назад, как рассказал финансовый директор холдинга Игорь Николаев, в компании началось внедрение системы клиентского скоринга по размеру прибыли, заработанной на каждом покупателе. Все покупатели (а их около 1000) были разбиты на 20 рейтинговых групп по размеру прибыли в денежном выражении. Она определялась как разница между выручкой, принесенной клиентом, и всеми прямыми затратами на этого клиента (расходами на закупку препаратов, транспорт, складскую логистику и сертификацию). Увеличивают рейтинг оборот и торговая наценка, уменьшают – прямые затраты и продолжительность товарного кредита. Очень большие затраты – транспортные, аптека может закупать препараты с хорошей наценкой и делать большой оборот, но за счет транспортных затрат ее рейтинг падает.

Самой сложной, рассказывает Игорь Николаев, была классическая проблема любой системы управленческого учета – разнесение затрат на всех клиентов. Именно для этого компания составила транспортные карты по каждому региону и стала распределять логистические расходы исходя из объемов закупок препаратов и необходимых площадей для их хранения на складах. «Берем объем затрат на содержание всего склада, делим его на число товаров и получаем затраты на хранение единицы товара. И затем, зная объем каждой товарной позиции, вычисляем долю складских затрат на клиента, исходя из размера его закупки».

Если нужно снизить цену, значит, нужно снизить и другие финансовые параметры клиента: наценку, объем дебиторки, прямые затраты. Скоринг, по словам Николаева, позволяет просчитать, выгодно ли, например, давать двухпроцентную скидку при сокращении срока оплаты вдвое. И наоборот: как нужно изменить цену и размер скидки, если покупатель задерживает оплату. И на этот вопрос дает ответ скоринг. В каждом отдельном случае определяются и конкретные маркетинговые акции, эти затраты включаются в рейтинг и увязываются с другими параметрами работы с клиентами: ценами, отсрочками. Таким образом, каждому покупателю предоставляются цены, скидки и сроки оплаты, соответствующие его вкладу в прибыль.

При этом разные клиентские группы, говорит Игорь Николаев, обладают разными резервами по «выжиманию» прибыли. Например, частные аптечные сети «Фармакор», «Первая помощь», «Натурпродукт» закупают очень большой объем при минимальной наценке. Но это гарантированный оборот и элемент престижа. Вторая группа – государственные сети вроде «Фармацеи» – более привлекательна с точки зрения прибыли: госструктуры не настолько чувствительны к цене, как частные сети, их можно «раскручивать» за счет маркетинговых акций. Третья группа самая многочисленная – разрозненные аптеки. Она более разнородна, тут пригодны разные методы: одних можно заинтересовать маркетинговыми акциями (вроде раздачи призов и туристических путевок) и получить максимальную прибыль, выставляя высокую наценку, других – ценами (снижая срок оплаты). Поставив во главу угла прибыль и отсеивая невыгодных клиентов, компания добилась и роста выручки. По словам Николаева, компания растет на 50% в год, вдвое быстрее фармацевтического рынка в целом. Клиентский скоринг для нее – способ выживания на конкурентном рынке.

Рейтинг покупателей и поставщиков позволяет каждому воздать по заслугам и увидеть, чего стоит клиент или поставщик. Цифры всегда объективны.