Александр Сафаров, к.э.н., руководитель группы IntelCont
Классификация ошибок
Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе:
- Создания системы бюджетирования и
- Ее последующей эксплуатации, в т.ч.:
- при разработке бюджетов
- при контроле исполнения бюджетов
- при анализе выявленных отклонений
- при мотивации исполнения бюджетов
Ошибки при создании системы бюджетирования (1)
- Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы
- Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания
- Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе
- Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании
- Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы
Ошибки при создании системы бюджетирования (2)
- Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов. Не правильно выбираются объекты бюджетирования
- Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета
- Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах
- Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов
- Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей
Ошибки при разработке бюджетов (1)
- Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов
- Не четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие
- Недооценка степени координации усилий разработчиков бюджетов и конгруэнтности их целей
- Насаждение бюджетов «сверху вниз». Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности
- Отстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов
Ошибки при разработке бюджетов (2)
- Затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств»
- Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами
- Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов
- Совместное операционное бюджетирование эксплуатируемых и подлежащих вводу в эксплуатацию бизнес-единиц
Ошибки при разработке бюджетов (3)
- Злоупотребление методологией приростного бюджетирования
- Чрезмерное укрупнение или детализация объектов бюджетирования
- Попытки бюджетировать случайные события методом нормирования
- Не разделение косвенных затрат на переменные и постоянные
- Распределение косвенных расходов
- Создание «мусоросборных» статей на резервные расходы
Ошибки при контроле исполнения бюджетов (1)
- Считать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего
- Спрашивать менеджера за неконтролируемые расходы
- Возлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями
- Искать виновных, а не причины отклонений
Ошибки при контроле исполнения бюджетов (2)
- Считать, что всегда возможен on-line бюджетный контроль. Пренебрегать результатами пост-фактного контроля
- Контролировать исполнение бюджета слишком часто или слишком редко
- Принимать поспешные решения по результатам контроля
- Использовать контроль за бюджетом в качестве кнута и пряника одновременно
Ошибки при контроле исполнения бюджетов (3)
- Превращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании
- Контролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей
- Чрезмерно увлекаться финансовым контролем, подавляя инициативу менеджеров
- Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета
Ошибки при анализе отклонений (1)
- Реагировать на любые отклонения
- Детально анализировать несущественные отклонения
- Анализировать только неблагоприятные отклонения
- Не верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение
Ошибки при анализе отклонений (2)
- Не учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов
- Проводить план/факт сопоставление расходов без применения принципа «гибкого бюджета»
- Пересмотр нормативов поручать исключительно менеджеру, отвечающему за их исполнение
- Не правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж
Ошибки при мотивации исполнения бюджета
- Использовать отклонения от бюджетов для поощрения/наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования
- Устанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели
- Пересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены»
- Регулярно пересматривать целевые показатели
- Премировать исключительно за достижения/превышения абсолютных целевых показателей
Начать дискуссию