Вахрушина Наталья (ведущий консультант компании Cogito MC)
Журнал «Финансовый директор» № 5 (май) 2005
Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.
Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:
- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.
Пример 1 Рассмотрим алгоритм управления дебиторской задолженностью на примере условного предприятия ООО «Посредник»1. Эта фирма закупает крупные партии товара у поставщика на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 1. Такой отчет по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.
Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.
Таблица 1 Сводные данные по текущей задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05
| Документы | № | Дата | Сумма, тыс. руб. | ||
| Счета-фактуры | 103 | 25.12.04 | 100 | ||
| 109 | 27.12.04 | 600 | |||
| 141 | 03.01.05 | 650 | |||
|
|||||
| Платежные поручения | 245 | 18.01.05 | 16 | ||
| 252 | 20.01.05 | 20 | |||
| 265 | 22.01.05 | 50 | |||
| 278 | 23.01.05 | 14 | |||
| 300 | 06.01.05 | 200 | |||
| 312 | 16.01.05 | 200 | |||
| 321 | 22.01.05 | 100 | |||
| 345 | 23.01.05 | 50 | |||
| 356 | 29.01.04 | 50 | |||
| 362 | 22.01.05 | 450 | |||
| 370 | 30.01.05 | 150 | |||
|
|||||
|
|||||
Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности
Для управления дебиторской задолженностью1 нужна следующая информация:
- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
- время просрочки платежа по каждому из счетов;
- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).
Личный опыт Антон Ходарев, финансовый директор компании «Русский уголь» (Москва) Можно порекомендовать при управлении дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашей компании такими взаимозачетами погашается порядка 5—6% текущей дебиторской задолженности. В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.
Таблица 2 Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО «Покупатель» на 12.02.05
| № счета-фактуры | Дата | Сумма, тыс. руб. | Дата отгрузки | Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб. | Условия оплаты | Время в пути, дн. | Отсрочка по договору, дн. | Критический срок оплаты |
| 103 | 25.12.04 | 100 | 27.12.04 | 100 | От даты получения | 12 | 5 | 13.01.05 |
| 109 | 27.12.04 | 600 | 29.12.04 | 200 | От даты отгрузки | - | 10 | 08.01.05 |
| 29.12.04 | 200 | - | 15 | 13.01.05 | ||||
| 29.12.04 | 150 | - | 20 | 18.01.05 | ||||
| 29.12.04 | 50 | - | 25 | 23.01.05 | ||||
| 141 | 03.01.05 | 650 | 08.01.05 | 650 | От даты получения | 2 | 10 | 20.01.05 |
| 09.01.05 | 150 | 12 | 10 | 31.01.05 |
Таблица 3 Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05
| Счета-фактуры выставленные | Платежные поручения полученные | Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб. | Период просрочки, дн. | ||
| № | Критический срок оплаты по выставленному счету | Дата | Сумма, тыс. руб. | ||
| 103 | 13.01.05 | 18.01.05 | 16 | 100 | 5 |
| 20.01.05 | 20 | 84 | 7 | ||
| 22.01.05 | 50 | 64 | 9 | ||
| 23.01.05 | 14 | 14 | 10 | ||
| 109 | 08.01.05 | 06.01.05 | 200 | 200 | 2-1 |
| 13.01.05 | 16.01.05 | 200 | 200 | 3 | |
| 18.01.05 | 22.01.05 | 100 | 150 | 4 | |
| 23.01.05 | 50 | 50 | 5 | ||
| 23.01.05 | 29.01.04 | 50 | 50 | 6 | |
| 141 | 20.01.05 | 22.01.05 | 450 | 450 | 2 |
| 31.01.05 | 30.01.05 | 150 | 150 | -1 | |
| <1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем был осуществлен до наступления критического срока оплаты. | |||||
Определение критического срока оплаты
Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.
В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.
При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.
Пример 2 Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в компании ООО «Посредник» - оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (см. табл. 2). На основании данных табл. 2 менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.
Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами
Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, мы рекомендуем использовать метод ФИФО, то есть считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.
Личный опыт Антон Ходарев У нас не возникает проблем с распределением поступающих платежей. На каждую отгрузку мы заключаем дополнительное соглашение к договору поставки и требуем от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительные соглашения не заключаются и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно. Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.
Пример 3 В ООО «Посредник» для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору формируется отчет о списании дебиторской задолженности (см. табл. 3). Из таблицы видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.05, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж — на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня. При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% х х (100 тыс. руб. х 5 дн. + 84 тыс. руб. х 7 дн. + 64 тыс. руб. х 9 дн. + 14 тыс. руб. х 10 дн.). Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.
Таблица 4 Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05
| № счета-фактуры | Сумма счета-фактуры, тыс. руб. | Критический срок оплаты | Дата поступления платежа | Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб. | ||||
| 0 дн. | до 7 дн. | до 30 дн. | до 60 дн. | свыше 60 дн. | ||||
| ООО «Клиент» | ||||||||
| 146 | 350 | 12.01.05 | 12.01.05 | 50 | ||||
| 17.01.05 | 100 | |||||||
| 18.01.05 | 50 | |||||||
| 27.01.05 | 100 | |||||||
| 12.02.05 | 50 | |||||||
| 147 | 190 | 15.01.05 | 04.02.05 | 190 | ||||
| Итого | 540 | 50 | 150 | 290 | 50 | 0 | ||
| В % | 100 | 9 | 28 | 54 | 9 | 0 | ||
| Итого по всем дебиторам | 5500 | 2600 | 950 | 750 | 550 | 650 | ||
| Структура дебиторской задолженности, % (коэф. инкассациии) | 100 | 47 | 17 | 14 | 10 | 12 | ||
Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.
Личный опыт Наталья Яхнова, финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск) Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами мы формируем реестр старения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа: — до 5 дней; — до 14 дней; — до месяца; — до 2 месяцев; — свыше 2 месяцев.
Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.
Планирование поступления средств от дебиторов
Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (см. табл. 4).
Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.
Личный опыт Антон Ходарев Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.
Пример 4 ООО «Посредник» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (см. табл. 4). Как видно из табл. 4, ООО «Посредник» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Посредник» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию: - предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.); - до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%); - до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%); - до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%); - свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).
Личный опыт Наталья Тимофеева, финансовый директор компании «Аэрвелл СНГ» (Москва) Наша компания реализует продукцию через дилерскую сеть, распределенную по всей территории России. Одна из форм работы с дилерами - предоставление товарного кредита. Для каждого дилера установлены лимит дебиторской задолженности и сроки предоставления товарного кредита. Для планирования поступления денежных средств от компаний-дебиторов учитывается время погашения дебиторской задолженности, а также по каждому дебитору ведется статистика нарушения сроков, указанных в договоре. Как правило, просрочки платежа не превышают нескольких дней. Поэтому время поступления денежных средств от дебитора определяется как срок погашения задолженности по договору плюс среднее время просрочки. Наталья Яхнова При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а планово-экономический отдел только проверяет итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).
Разработка кредитной политики
Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По словам Антона Ходарева, в компании «Русский уголь» кредитная политика пересматривается раз в квартал. Приведем типичную структуру этого документа:
- Цели кредитной политики.
- Тип кредитной политики.
- Стандарты оценки покупателей.
- Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
- Действия персонала.
- Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.
Цели проводимой кредитной политики
Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.
Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.
Личный опыт Наталья Тимофеева Наша компания практически не работает на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. И прежде чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, мы требуем у дилера полный пакет финансовой документации. Также коммерсанты выезжают на место и оценивают возможности рынка.
Тип кредитной политики
Принято выделять три типа кредитной политики:
- консервативная;
- умеренная;
- агрессивная.
Стандарты оценки покупателей
Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.
Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.
3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: - цены реализации; - времени отсрочки платежа; - максимального размера коммерческого кредита; - системы скидок и штрафов.
Таблица 5 Значения кредитных рейтингов
| Платежная дисциплина | Объем поставок | ||
| Просрочка оплаты, дн. | Рейтинг | Сумма реализации за год, руб. | Рейтинг |
| Больше 60 | Е | Больше 1 млн | Е |
| Меньше 60 | D | Больше 7 млн | D |
| Меньше 30 | С | Больше 10 млн | С |
| Меньше 7 | В | Больше 50 млн | В |
| 0 | А | Больше 100 млн | А |
Пример 5 В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы: - рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога; - рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение; - рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.
При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.
Личный опыт Антон Ходарев Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.
Уровни ответственности
Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.
Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). По словам Натальи Тимофеевой, у них в компании всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.
Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.
Пример 6 Ответственность сотрудников компании ООО «Посредник» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (см. табл. 6 ).
Таблица 6 Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»
| Этап управления дебиторской задолженностью | Процедура | Ответственное лицо (подразделение) |
| Критический срок оплаты не наступил | Заключение договора | Менеджер по продажам |
| Контроль отгрузки | Коммерческий директор | |
| Выставление счета | Финансовая служба | |
| Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес) | ||
| Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности | ||
| За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм | ||
| Просрочка до 7 дней | При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей | Менеджер по продажам |
| Прекращение поставок (до оплаты) | Коммерческий директор | |
| Направление предупредительного письма о начислении штрафа | Финансовая служба | |
| Просрочка от 7 до 30 дней | Начисление штрафа | Финансовая служба |
| Предарбитражное предупреждение | Юридический отдел | |
| Ежедневные звонки с напоминанием | Менеджер по продажам | |
| Переговоры с ответственными лицами | ||
| Просрочка от 30 до 60 дней | Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию | Менеджер по продажам |
| Официальная претензия (заказным письмом) | Юридический отдел | |
| Просрочка более 60 дней | Подача иска в арбитражный суд | Юридический отдел |
Личный опыт Наталья Яхнова На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности. Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.
Антон Ходарев У нас в кредитной политике компании и положении по оплате труда описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.
Автоматизация управления дебиторской задолженностью
По нашему мнению, для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В компании, условно названной ООО «Посредник», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого оказалось вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.
Личный опыт Антон Ходарев У нас на текущий момент учет дебиторской задолженности осуществляется в Access и Excel. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С». Однако нужно сказать, что при достаточно большом количестве клиентов и ежедневно выписываемых накладных ресурсов Access недостаточно. Поэтому мы планируем внедрять специализированную информационную систему, разрабатываемую под наш заказ. Но для обкатки системы управления дебиторской задолженностью до внедрения громоздких систем класса ERP нужно попробовать реализовать разработанные правила учета в Excel или Access.
Алексей Федосеев, директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва) Если покупателей больше ста или количество отгрузок в день свыше пяти, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. При этом проблема даже не в бо'льших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов. При автоматизации управления дебиторской задолженностью до начала внедрения надо решить несколько вопросов. Нужно определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа. Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены: - количество учетных операций в день; - количество работников, задействованных в системе; - требования к объемам архива данных; - необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами. Практически в каждой информационной ERP-сис-теме есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке. В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля лимитов и принятых регламентов управления дебиторской задолженностью.
Александр Антипов, директор по развитию бизнеса СМБ компании SAP в странах СНГ и Балтии (Москва) Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, — способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют: - автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок; — автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения; — на основании договорных условий начислять пени и штрафы; - оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов. Основная причина, по которой многие компании отказались от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения. Рассмотрим типовую ситуацию в торговой компании, в которой ведением платежей и выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками - менеджеры по продажам. Менеджерам приходится согласовывать каждую отгрузку с бухгалтерией, чтобы не допустить превышения кредитных лимитов. А бухгалтерия в свою очередь должна всегда иметь актуальные данные по задолженности клиента. Этот дополнительный этап согласования может привести к возможным человеческим ошибкам и излишнему напряжению из-за конфликта интересов. Выходом из сложившейся ситуации может стать автоматический контроль за дебиторской задолженностью в комплексной системе управления компанией. Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании. Примером таких систем являются решения для управления предприятиями среднего и малого бизнеса, предлагаемые компанией SAP. Надо отметить, что при внедрении той или иной автоматизированной системы очень помогает наличие в ней модуля управления дебиторской задолженностью, который нужно только настроить под конкретные нужды компании. Такой подход реализован в SAP. Это экономит время и деньги.
Наталья Тимофеева У нас в компании используется собственное программное обеспечение, которое охватывает все отделы предприятия, в том числе в нем есть модуль учета и контроля дебиторской задолженности. В системе предусмотрена программа предупреждения о превышении лимитов и сроков исполнения обязательств. Николай Кольцов, старший консультант департамента консалтинга компании «ВДГБ» (Москва) В нашей компании модуль управления дебиторской задолженностью реализован в типовой версии «1С:Управление производственным предприятием 8.0». Система позволяет учитывать значимые условия договоров на поставку (период отсрочки платежа, момент признания возникновения дебиторской задолженности и т. д.). Контроль дебиторской задолженности может осуществляться в разрезе договоров, а также выставленных счетов и отгрузочных документов. Также есть возможность относить поступившие платежи к выставленным счетам по методам ФИФО, ЛИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для контроля сроков исполнения обязательств дебиторами существует типовой отчет о старении дебиторской задолженности (дебиторская задолженность по интервалам). Также можно настроить опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.
Мнения практиков
Андрей Аксенов, исполнительный директор ОАО «Хлебпром» (Челябинск)
Изложенные в статье подходы к управлению дебиторской задолженностью (учет критического срока оплаты, расчет коэффициентов инкассации) требуют ведения аналитики по каждому выставленному счету-фактуре и поэтому будут полезны для предприятия при условии, что количество отгрузок в день относительно невелико. В противном случае работа по внесению всех необходимых аналитических признаков будет отнимать слишком много времени, и такие затраты, скорее всего, не оправдают себя.
У нас в компании число дебиторов исчисляется сотнями, отгрузка продукции каждому из них осуществляется ежедневно, поэтому для контроля дебиторской задолженности используется иной подход. По каждому покупателю в компьютер оперативно заносятся данные об отгрузке продукции и ее оплате. Таким образом, формируется оперативная информация по дебиторской задолженности по каждому покупателю, причем как в денежном выражении, так и в днях (по отношению к среднедневной отгрузке). При этом общая величина дебиторской задолженности покупателя разбивается на три группы: до 10 дней (нормальная величина дебиторской задолженности), от 10 до 20 дней (повышенная величина дебиторской задолженности) и свыше 20 дней (просроченная дебиторская задолженность). При «выходе» дебиторской задолженности из первой группы начинается работа с покупателем по ее снижению.
Следует также сказать о целях кредитной политики компании. Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов. При этом решение о периоде отсрочки платежа необходимо принимать с учетом всех условий договора поставки продукции. Например, в нашей компании при установлении отсрочки платежа конкретному покупателю обязательно учитываются такие условия договора поставки продукции, как размер скидки, допустимая величина возвратов нереализованной продукции, величина занимаемых торговых площадей, широта ассортимента поставляемой продукции. Причем все эти условия рассматриваются в совокупности. Скажем, можно увеличить скидку и при этом снизить величину отсрочки платежа либо увеличить отсрочку платежа, снизив допустимую величину возвратов нереализованной продукции.
Антон Ходарев, финансовый директор компании «Русский уголь» (Москва)
Изложенный материал будет полезен тем компаниям, которые планируют создание системы целенаправленного управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету и управлению дебиторской задолженностью, которые могут быть реализованы на любом предприятии. Конечно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами.
Ирина Гриднева, финансовый директор ООО «Луис Дрейфус Восток»
Предложенная в статье методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью. На мой взгляд, это можно реализовать без построения громоздких учетных систем. Гораздо важнее решить стратегические вопросы управления дебиторской задолженностью, а именно разработать и формализовать три блока: процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа), методы мониторинга просроченной дебиторской задолженности и анализ ее влияния на финансовые результаты компании. Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.
Начать дискуссию