Как распознать врагов, прежде чем они вас уничтожат

Реферат статьи Фаршада Рафии и Пола Кэмпаса "How to identify your enemies before they destroy you", (Farshad Rafii and Paul Kampas, Harvard Business Review , ноябрь , 2002, с . 115-123)

Статья Фаршада Рафии и Поля Кэмпаса о методах оценки опасности конкурентного вторжения на рынок – хороший пример того, что по-английски называется tool kit. Набор практических и организационных рекомендаций, целая система методов квантитативного анализа при минимальном количестве какой-либо теории – вот типичные характеристики этого жанра маркетологической литературы. Его достоинства, в полной мере присущие и данной статье, – легкость в чтении и удобство в использовании. Недостатки, как это, впрочем, бывает всегда, являются продолжением достоинств. Формализованным методикам без четкой теоретической базы всегда угрожает опасность произвола при переводе качественных индикаторов в количественные, в результате чего весь процесс оценки может превратиться в «чистую белиберду» (pure mush). Именно так некий топ-менеджер, процитированный в статье, охарактеризовал уже существующие методики оценки конкурентных рисков. Авторы статьи, однако, надеются избежать этой опасности, поскольку предлагают не только набор расчетных методик, но и организационные меры для их осуществления. Поскольку, в конечном счете, именно правильный подбор людей в аналитическую группу и верная организация их работы – главное условие того, что проведенный анализ будет разумным и полезным для компании. Таким образом, статья ставит перед собой две задачи – формализацию квантитативных аналитических методик, применяемых для оценки риска, и формализацию организационных процедур, применяемых для реализации этих методик.

Первая из задач состоит в построении общей методики для оценки степени опасности того или иного конкурентного вторжения. Конкурентное вторжение на рынок, в самом общем виде, – это новая технология, продукт или процесс, который подкапывается под уже существующий бизнес, угрожая разрушить или вытеснить его. Обычно компания-агрессор предлагает продукт более низкого качества и функциональности по гораздо более низкой цене. Примеры успешных конкурентных вторжений, которые вошли в анналы мирового бизнес-сообщества, – это компания Think Digital и появление персональных компьютеров, или автомобильный гигант Detroit и японские автомобили эконом-класса. В этих и многих других случаях крупные компании «проморгали» вторжение конкурентов на рынок. Казалось бы, эти примеры свидетельствуют просто о недостаточной способности менеджмента этих компаний к долгосрочному прогнозированию. Однако отличить реальные угрозы от мнимых сложно даже теперь, когда крупные компании тратят большие средства, чтобы исключить возможность неожиданного конкурентной атаки со стороны более мелких. Причина в том, что руководство компаний, как правило, перегружено информацией о технических нововведениях, большинство из которых не приводит к серьезным конкурентным угрозам, и которые вполне можно проигнорировать. Предвзятость, существующая в различных компаниях, еще больше усложняет проблему. Так, руководители давно существующих компаний боятся разрушить свой основной бизнес, отвлекаясь слишком сильно на новые технологии. А руководители новых компаний, наоборот, боятся опоздать с инвестициями, прежде чем начнется новая волна технических нововведений. В результате настоящие угрозы не воспринимаются серьезно вплоть до момента, когда они становятся очевидными и когда уже слишком поздно.

Построение эффективной оценочной методики, все-таки, возможно. Схема, по которой происходят вторжения, в общем предсказуема и состоит из нескольких временных этапов. Прежде всего, компания-конкурент обычно вторгается не на основной, а на так называемый «пороговый» рынок. Пороговый рынок всегда менее значителен в смысле сложности технологии, качества обслуживания и цены, чем основной рынок, к которому он примыкает. Так, в кейсе " Sony versus Microsoft ", который подробно разбирается в статье, рынок систем для видеоигр является пороговым по отношению к рынку полностью функциональных компьютеров и операционных систем. Действительно, игровая приставка Sony – это тот же компьютер, но только с ограниченной функциональностью. По мере увеличения функциональности этих приставок и их превращения в полнофункциональные мультимедийные компьютеры, может возникнуть угроза конкуренции для компьютеров, оснащенных операционными системами Microsoft. Рынки потребительской электроники (в том числе, игровых приставок) и персональных компьютеров вообще, можно охарактеризовать как сближающиеся рынки (converging markets). Когда позиции на пороговом рынке завоеваны, компания-агрессор переходит ко второму этапу – вторжению на главный рынок. Затем следует привлечение потребителей (третий этап) и переориентация потребителей (четвертый этап). После этого действия компании-агрессора будут обязательно замечены атакуемой компанией и последует пятый этап: ответ атакуемой компании. В зависимости от успеха этого ответа происходит переход к шестому этапу: замещению атакуемой компании на рынке. Если и этот этап для компании-агрессора прошел успешно, можно говорить об успехе вторжения в целом.

На каждом из этапов множество факторов может содействовать успеху или неудаче вторжения. Например, атакуемая компания может обладать патентом, который не позволит конкуренту вторгнуться на основной рынок. Авторы статьи предлагают аналитическую систему, которая позволяет учитывать все основные факторы на каждом этапе, присваивать им числовой индекс и вводить их в общий алгоритм расчета степени опасности конкурентного вторжения. Каждому фактору может присваиваться значение от –3 (совершенно не благоприятен для вторжения) до +3 (крайне благоприятен для вторжения). Кроме того, для каждого фактора вводится постоянный коэффициент важности от 1 до 3. При расчете этот коэффициент умножается на присвоенное значение. «Библиотека действенных факторов», предложенная авторами статьи, строится в форме возможных ответов на вопросы, на основе которых команда аналитиков должна сформулировать специфические факторы. Например:

Этап – вторжение на пороговый рынок
Вопрос – может ли компания-агрессор завоевать пороговый рынок?
Значимые факторы:

• Наличие групп населения, у которых в прошлом не было денег или навыков для совершения покупок.
• Необслуживаемые сегменты рынка / географические регионы.
• Ранее малоприбыльные рынки.
• Возможность продажи продуктов с ограниченной функциональностью.
• Другое.

Этап – вторжение на главный рынок
Вопрос – сталкивается ли компания-агрессор с трудно преодолимыми барьерами?
Важные факторы:

• Защищающие патенты.
• Доступ к поставщикам и каналам связи.
• Необходимость значительных инвестиций.
• Наличие свободного капитала.
• Другое.

Далее может быть создана квантифицированная таблица, например, такая, которую используют авторы при анализе кейса "Microsoft versus Sony".

Этап – вторжение на основной рынок

Средний индекс благоприятности для вторжения на этом этапе – +1,5. Таким образом, ситуация довольно опасна для Microsoft (существует больше факторов, благоприятных для вторжения, чем неблагоприятных), хотя и возможностей для защиты у компании также очень много (особенно это видно из анализа других этапов вторжения).

На этом примере видно, как аналитическая система авторов статьи «работает». К сожалению, рекомендации авторов по поводу организационных процедур для оценки рисков гораздо менее конкретны. Все сводится к советам «Четко определите проблему!», «Сформируйте команду!» и т.д. Помимо таких самоочевидных рекомендаций, существенным представляется совет вырабатывать множественные сценарии поведения в том случае, если анализ факторов не позволяет ни утверждать, ни исключать возможности конкурентного вторжения.

Сценарии возможного ответа компании на конкурентное вторжение не рассматриваются в статье подробно. Действительно, это – особая тема, которая потребовала бы отдельной статьи. В частности, ответом может быть приобретение уже готового бизнеса на одном из сближающихся или пороговых рынков, если позиции компании на этом рынке слабы и если есть основания считать, что этот рынок будет испытывать быстрый рост (пример: успешная стратегия ЕМС , компании-производителя систем хранения данных). Возможно даже заключение союза с потенциальным агрессором, пока агрессия еще не стала фактом. Такой союз может стать сильным стимулом для развития бизнеса компании (союз той же EMC с Dell ). Стратегий ответа на агрессию существует множество, как, впрочем, и стратегий самой агрессии.

В заключение, можно сказать, что методика Зафии и Кэмпаса, хотя и не является универсальным средством, может, тем не менее, помочь яснее понять «структуру» конкурентной атаки, и уже поэтому представляет определенный интерес.

Фаршад Рафии – ассоциированный профессор технологии и оперативного менеджмента в Babson College , Wellesley, Massachusetts.

Пол Кэмпас – директор Kampas Research , Acton, Massachusetts.

Реферат подготовлен Алексеем Гостевым, E- xecutive.