Аркадий Пригожин— директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ
Мы все жалуемся на растущую неопределенность нашей жизни, непредсказуемость даже ближайшего будущего. Рушатся планы, казалось бы, хорошо продуманные, самые авторитетные прогнозы не только не сбываются, но и оборачиваются чем-то противоположным. Над нашей эпохой висит проклятие неопределенности. Как преодолеть это проклятие?
Бизнес не бездействует. Например, один предприниматель говорит: “Мы разработали программу продвижения на такую-то нишу рынка буквально по месяцам, ответственным, ресурсам. И все на контроле”. Моя реакция: “Хорошая программа, какова вероятность ее реализуемости?” — “Стопроцентная!” И потом со вздохом: “Если, конечно, не случится непредвиденное”. — “Что, например?” Он начал было перечислять, но, помрачнев, махнул рукой: “Ведь наверняка случится то, что я сейчас и назвать не в силах”. Да, программы — вещь полезная. Но когда они возможны?
Когда мы точно знаем цель. И тогда мы выстраиваем последовательность действий: сделаем сначала это, потом другое и т. д., вплоть до достижения цели. Правда, на какой-то стадии программу ломают новые события, условия и те же программы. Что же делать? Как повысить надежность наших планов? По-моему, самым сильным ответом на вызов неопределенности стал управленческий сценарий.
“Сценарий?” — удивится читатель. Так мы ими пользуемся давно и много. Берем оптимистический вариант, когда условия заведомо будут в нашу пользу. Скажем, цены на нашу продукцию и клиентская база будут расти, а вот сырье и комплектующие хотя бы не подорожают. Потом составим пессимистический вариант, где со всем этим — хуже некуда. А между ними находим средний, который и берем за оптимальный. По нему и планируем. Что ж, такая методология привычна. Но очень пассивна: мы ориентируемся только на внешние обстоятельства. Кроме того, немало наглядевшись на такие сценарии, я заметил, что на практике плановиков заносит в крайности: оптимистический у них получается уж больно завышенным, а пессимистический прямо-таки разрушительным.
Предлагаю сценарный метод совсем иного качества. Это сценарий деятельный. Если программа отвечает на вопрос: “Что нужно сделать для…?”, то деятельный сценарий отвечает на вопрос: “Что будет, если мы поступим так-то?” Допустим, наша клиентская база — дилеры (мелкие оптовики) и розничные предприятия. А мы бы хотели выйти на группу корпоративных клиентов, где норма прибыли будет намного выше. Как это сделать? Из нашего сегодняшнего состояния мы способны сделать следующие шаги. Первый — предложить возможному клиенту цену ниже, чем у конкурентов. Что мы получим? Вызовем ценовую войну, снизим свою прибыль, но добудем заказ. Если ценовая война начнется, мы должны предусмотреть вторичные шаги: обеспечить товарные, финансовые и складские ресурсы в таких-то объемах. Далее, раз снизится прибыль, найти способы сокращения издержек на данном или других участках бизнеса (когда, какие именно). Если добьемся заказа, то как его затем увеличить (что именно предпринять). Итак, за первичным шагом следуют шаги вторичные и третичные. Но первичные шаги могут быть сделаны в нескольких вариантах. Пока мы рассмотрели вариант снижения отпускной цены. Хотя вполне можно построить и оценить цепь последствий по другим вариантам первичных шагов (повышение комплексности поставок, сокращение их сроков, усиление гарантий и т. д.). То есть каждый первичный шаг приводит к таким-то состояниям (желательным или нежелательным), а из каждого состояния мы предполагаем следующие шаги, каждый из которых, в свою очередь, тоже вызывает определенное состояние.
Я вас не запутал? Эта сверхсложность сразу уходит, как только вы наносите такие шаги и состояния на большой лист бумаги, где все будет обозримо и компактно. Не пугайтесь: больше трех шагов сценарий, как правило, не выдерживает. Ибо дальше та самая неопределенность снова берет верх над слабостью человеческого воображения. Зато продвинувшись хотя бы на два-три шага в будущее, мы тесним неопределенность из ее темных владений, освещая их окраины.
И вот мы определили с дюжину состояний, которые могут появиться после ряда вторичных, третичных шагов. Теперь давайте проранжируем эти итоговые состояния по двум критериям: привлекательность и реализуемость. Вы вскоре убедитесь, что наиболее привлекательные состояния не попадают в число тех, которые имеют большие шансы на реализуемость. Поэтому давайте искать те варианты, где привлекательность максимально сочетается с реализуемостью. Нашли такой? Прекрасно. Это и есть наша цель! Под эту цель вполне можно выстраивать программу ее достижения. У вас теперь есть деятельный сценарий, который наводит программу действий на реальную цель.
Начать дискуссию