Аркадий Пригожин
Как оценить зрелость рынка? По его емкости, количеству участников, наполненности продуктовой линейки, чистоте конкуренции… Известно, что так называемый “рынок покупателя” считается более качественным, чем “рынок продавца”. Если репутационные риски рассматриваются наравне с финансовыми и первые явно вызывают вторые, то такой рынок достиг высокой зрелости. Но вот однажды на международной конференции консультантов по управлению я услышал интересное предложение — определять зрелость рынка по качеству спроса на консультационные услуги. В самом деле: на российском консультационном рынке зияют пустоты, т. е. несформированный спрос на такие консультационные услуги, как, например, организационная диагностика, разрешение конфликтов, анализ конкурентной среды. Вот это последнее — оно что, действительно не нужно нашим руководителям? Нужно, ответят вам, и тут же всё сведут к маркетинговым исследованиям. Но в мире эта работа называется иначе — benchmarking, что в переводе означает “место на скамье”. Всех конкурентов можно условно распределить по местам на одной и той же шкале по убыванию или нарастанию какого-то признака. Типичный случай — по доле рынка, или полноте ассортимента, или по доступу к важному мировому бренду. Сравнение участников рынка по комплексу признаков иногда приводит к открытиям для клиентов. Другое дело, что у нас мало кто умеет выполнять такой заказ. Но даже те, кто умеет, с трудом получают их от своих клиентов. Потому что рынок все еще подростковый, незрелый. Конечно, уже не тот, что лет 10 назад, но все-таки существующий спрос отражает некоторую наивность клиентуры. Так считают многие консультанты, и я в их числе. Многие читатели этих строк сочтут такое отношение к себе консультантов надменным и несправедливым: “Мы знаем своих конкурентов, постоянно следим за ними. А то, что делает ваш сложный и дорогостоящий benchmarking, мы пусть не так уж точно, но замечаем и оцениваем”. Но здесь я хочу показать некоторые подходы к анализу конкурентной среды, которые содержат новые возможности.
Что показывает анализ конкурентной среды? То, что отличает вас в лучшую и в худшую сторону. Свои превосходные отличия руководители охотно и тщательно отслеживают. Зато часто пренебрегают оценкой слабостей. Ну не свойствен такой модус мышления людям, исповедующим культ успеха. Между тем взгляд на свою фирму со стороны ее сравнительных слабостей поможет многое увидеть в непривычном свете и извлечь полезные уроки.
Почему вы хотите оценивать только свои конкурентные преимущества? А как быть с конкурентными упущениями? В самом явном виде ваши конкурентные упущения — это конкурентные преимущества ваших конкурентов. Вдумайтесь в эту формулу — тут ваши ресурсы. Сколько бы я ни предлагал это ценное понятие своим клиентам, они почти всегда находили с ним новые решения. Попробуйте оценить ваши конкурентные упущения на рынке клиентуры и на рынке труда. С первым — более привычно, а со вторым — не очень. Но ведь борьба за ценный персонал обостряется. Почему эти люди идут не к вам или покидают вас? Пойдем дальше. На многих рынках уже заметна конкуренция за поставщика (брендов, сырья, комплектующих). Если она ощутима и для вас — сравните себя с конкурентами на рынке ваших поставщиков по этому же критерию. Наконец, есть и рынок ваших инвесторов: нет ли у вас и здесь конкурентных упущений? Словом, посмотрите внимательно сквозь эту призму. Пусть ваш анализ конкурентной среды будет глубже, чем у конкурентов. Ведь это тоже может стать фактором успеха с явным выходом на конкурентные преимущества.
Но если вы хотите еще больше углубить ваш анализ собственных слабостей, вот мой совет: соберите свою команду (партнеров, заместителей, просто умных сотрудников) и задайте им и себе следующие вопросы. Во-первых, об упущенных возможностях вашей фирмы — это те шансы, которыми фирма не воспользовалась потому, что не сразу стали понятны ожидаемые результаты. Один владелец компании с досадой сказал мне: “Заезжий немец предложил купить мою фирму, а я даже от переговоров отказался; теперь жалею — мог бы узнать рыночную цену”. Во-вторых, подумайте с ними об упущенной выгоде. Тут потери вполне предметные, хотя и трудно измеряемые. Может быть, опоздали с нововведениями и упустили перспективную группу клиентов.
В-третьих, оцените упущенную прибыль, когда ущерб от нерасторопности или брака вполне измеряем. Скажем, вернули вам товар с рекламацией. А потом постройте матрицу: слева по вертикали укажите сверху вниз все три названия (упущенные возможности, выгоду, прибыль), сверху же слева направо напишите: “в прошлом”, “сейчас”, “в будущем” (если такое может случиться впредь). На пересечении получатся клетки — заполните каждую из них. Произойдет коллективная саморефлексия глубинных корней, из которых вырастают ваши конкурентные упущения.
И все же высший управленческий пилотаж — заполнить такую матрицу на вашего ближайшего конкурента, а то и еще на двух-трех. Что? Недостаточно информации о них? Вот вам еще одна упущенная возможность найти новые конкурентные преимущества. Ведь ради них-то все и делается!
Автор — директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ
Начать дискуссию