Многие компании страдают от распространенной проблемы: процесс обсуждения важных решений затягивается, а принятые решения реализуются со скрипом. Причина часто кроется в организационных изъянах процесса обоснования важных управленческих решений.
Типична ситуация, когда при обосновании рыночных решений за большим объемом аналитики о рынке, конкурентах и ценах теряются ответы на ключевые для данного рынка вопросы.
Вот пример. С точки зрения стратегии развития российских автопроизводителей ключевым всегда был вопрос о том, когда иностранные конкуренты будут активно выходить на рынок, организовывать сборку на территории России. То, что вопрос не рассматривался как ключевой, привело к ситуации, когда в условиях лавинообразного спроса на новые иномарки и массового строительства сборочных производств российские компании резко сдали рыночные позиции. Если бы руководство компаний всерьез задалось этим вопросом 3-5 лет назад, можно было бы разработать действенную программу мероприятий, нацеленную на предотвращение возможных негативных последствий для отечественного автопрома.
Стратегический анализ стоит начинать с четкой постановки задачи. Если руководитель ставит задачу как “исследуйте рынок Х”, то на выходе он получает массивный отчет, который своими размерами характеризует степень усердия аналитиков, но разобраться в нем зачастую невозможно. А уж найти ответ на критические для бизнеса вопросы и подавно. Корректная постановка задачи при стратегическом анализе требует формулирования ключевых содержательных вопросов и ответа на эти вопросы в процессе анализа.
Здесь важна роль руководителя и выстроенная система взаимодействия с аналитиками. Формулирование гипотез и их корректировка, регулярные обсуждения промежуточных результатов анализа, отсечение ненужного — все это позволяет понятным способом двигаться к результату: принятию решения.
Работая с производителем сложного промышленного оборудования, мы столкнулись со следующей ситуацией: в компании была разработана маркетинговая стратегия, в основу которой закладывалась возможность двукратного увеличения объема продаж за счет вывода на рынок нового типа оборудования. Стратегия была принята. Но при реализации проекта оказалось, что себестоимость нового продукта на 30-40% превышает стоимость аналогов на рынке. Этот пример показывает, насколько важен еще один аспект стратанализа — междисциплинарность и системный подход.
Или еще ситуация: машиностроительная компания, лидер на постсоветском пространстве в своем сегменте, разрабатывает маркетинговую стратегию. Проведен большой объем аналитической работы: исследованы сегменты, потребители, конкуренты, прогнозы спроса. Когда же работа над стратегией фактически завершена, выясняется одна деталь: рынок, где востребован продукт компании, ограничивается постсоветским пространством. Но даже с этого рынка данный продукт и данную технологию постепенно вытесняют иностранные конкуренты. Эта деталь практически сводит на нет все усилия по формированию стратегии.
Неоценимую роль в стратегическом анализе играют мировой опыт и тенденции, а также изучение структуры и логики развития зарубежных рынков и компаний. Особенно это важно для промышленных рынков, где глубинные экспертные интервью с потребителями, дистрибуторами, исследовательскими институтами, иностранными экспертами могут стать основным инструментом при проведении стратегического анализа.
Учесть все возможные сложности при проведении стратегического анализа, конечно, невозможно, однако, опираясь на здравый смысл, а не только на шаблоны и типовые схемы, можно максимально повысить эффективность анализа. При этом важно, чтобы анализ носил целевой — “под задачу”, а не фронтальный характер. Целевой подход не только позволяет в максимально сжатые сроки находить ответы на конкретные стратегические вопросы, но и делает этот процесс осмысленным как для руководителя, так и для аналитиков. А смысл, поверьте, — сильный мотиватор.
Автор — заместитель директора исследовательско-консультационной фирмы “Альт”
Начать дискуссию