На черный день

Бухгалтер и финансовый директор одними и теми же словами обозначают разные понятия. Эта путаница дорого обходится предприятию, если в кресло финансового директора садится главбух: ведь резервы, которые необходимы для противостояния кризису, он называет пассивами. И попробуй докажи после этого, что в них нужно инвестировать!

Источником любого кризиса является износ. Он происходит закономерно и неотвратимо, а вовсе не по причине плохого менеджмента или неблагоприятного стечения обстоятельств. Износу подвержены все формы капитала — основной, оборотный, человеческий и интеллектуальный, а также время — истинно невосполнимый ресурс, который британские теоретики, похоже, вот-вот научатся адекватно оценивать как один из видов капитала.

Капитал можно сравнить с энергией в физике. Как и энергия, он имеет два состояния. Кинетическое, «движущееся» состояние — активы. Потенциальное... Возможно, вам захотелось сказать «пассивы». Так вот, именно этой ошибке многие российские компании обязаны своей нестабильностью. Потенциальное состояние капитала называется резервами.

Путаница пассивов с резервами возникла, когда в кресла финансовых директоров российских компаний в массовом порядке пересели бухгалтеры. Грубейшая ошибка — считать, что коль скоро тот и другой имеют дело с деньгами, то они взаимозаменяемы. На самом деле сферы их деятельности абсолютно различны. Финансовый директор занят творческой работой, он создает системы, ориентированные на настоящее и будущее, тогда как бухгалтер имеет дело с цифрами и точным учетом, ориентированными на прошлое. Никаких общих компетенций у них нет. Конечно, хорошо, если финдиректор разбирается в бухучете, но ему простительно и не знать некоторых деталей в этой области. Но переход из главбухов в финансовые директора совершенно невозможен без изменения базового понимания сути своей деятельности.

В кресло финдиректора главбух принес два термина из своей практики — активы и пассивы. К сожалению, они совпали с финансовыми терминами, описывающими состояние капитала. Под активами главбух понимает активную часть баланса. Это «плюс», что-то хорошее. Второй термин — пассивы, которые полагаются убытком, «минусом». Вот только в пассивную часть баланса попадают вложения в резервы, которые по сути своей пассивами не являются. Собственно, из-за этого смешения и происходит глобальное поражение финансовой устойчивости. Ведь если дельцу предложить выбор между плюсом (активами) и минусом (пассивами) — какой дурак выберет пассивы?

Произведя затраты, компания получила некий доход. Его нужно куда-то вложить. Инвестировать в пассивы, кажется, не имеет никакого смысла… И валовой доход целиком вкладывается в следующий цикл, то есть фактически в оборот, чтобы снова получить очередную порцию валового дохода, и т. д. Но ведь вложение валовой прибыли в оборот и отсутствие инвестиций категорически подрывает систему, поскольку у нее непрерывно убывают резервы. Мои коллеги из Института бизнеса и делового администрирования университета в Антверпене сразу и непреклонно ставят «неуд», если слушатель курса финансового менеджмента пытается все инвестировать в оборот. А у нас в стране это происходило на государственном уровне: стабилизационный фонд возник относительно недавно.

Фонды (а это финансовое понятие!) должны быть у любой системы. Но чтобы прийти к этому, нужна определенная степень зрелости.

Резервы, в отличие от активов, не работают, не изнашиваются и не приносят прибыли. Существует четыре формы неподвижного ресурса: деньги, ценные бумаги, земля и драгоценные металлы.

Резервные деньги могут просто лежать на счетах: у самой компании, другой компании в «сэндвиче» и т. п. Чтобы предотвратить инфляцию, то есть основной вид износа денежной массы, требуется составить определенный монетарный портфель. Его структура должна быть адекватна структуре уполномоченного банка той страны, где находится компания, — банка, который выпускает национальную валюту. Структура резервов и денежной массы уполномоченного банка России — Центробанка — представлена евро, долларом, рублем и фунтом. Однако кроме них портфель компании можно сбалансировать новой азиатской валютой, когда она появится, валютами стран, не входящих в ЕС, а также валютами развивающихся стран Латинской Америки и Африки, если там начнется экономический рост.

Чтобы владельцев портфеля не беспокоили колебания валют, в его структуру нужно заложить следующее соотношение курсов: на 35 рублей приходится 1 евро, 1,5 доллара и 0,7 английского фунта. Если соотношение курсов валют изменится, они просто перетекут одна в другую, а портфель останется стабильным.

Второй вид резерва — ценные бумаги, отечественный рынок которых за последний год существенно окреп. Конечно, для работы на этом рынке требуется зрелость, прежде всего духовная и личностная. Это рискованные операции — а менеджмент должен доверять своему финансисту или самому себе, если своими руками осуществляет такие операции.

Сегодня всех нас в первую очередь должны интересовать российские «голубые фишки», однако для инвестиций и антикризисного управления также важны бумаги, которые находятся на старте. В этом смысле можно обратить внимание на компании Единой энергетической системы России, которые прошли антикризисное управление и будут быстро развиваться; на усиливающиеся авиакорпорации, компоненты «Газпрома», связь и другие предприятия.

Следует иметь в виду, что сегодня мы находимся в достаточно узком временном окне, в котором ценные бумаги могут использоваться не только для создания запасов. Я знаю металлоторговую компанию, в которой талантливейшая женщина-финансист с помощью ценных бумаг создала финансовый поток в 4,5 раза более мощный, чем поток от профильной деятельности. Но это будет продолжаться недолго, лишь до тех пор, пока российские компании второго эшелона проходят IPO. За ними могли бы последовать другие, и этот процесс в идеале растянулся бы лет на восемь. Однако в России крупные компании склонны приобретать мелкие до выхода тех на IPO, поэтому период массовой публичной эмиссии займет гораздо меньше времени — года два–три. Затем рынок стабилизируется, и ценные бумаги превратятся просто в инструмент сбережения.

Третий ресурс, которым я рекомендовала бы обзаводиться, — земля. Да, самое вкусное уже разобрали, но в стране еще достаточно вполне доступной земли, которая никогда не будет дешеветь. Конечно, есть риск — частная земля может подвергнуться национализации. С другой стороны, национализации в нашей стране может подвергнуться все что угодно; если бояться этого, лучше вообще не вести здесь бизнес.

Четвертый ресурс, который абсолютно безопасен и стоимость которого всегда растет, — драгоценные металлы: золото, платина, палладий. Драгоценные камни как таковые в России хождения не имеют, но могут быть и другие предметы накопления: картины, редкости и т. д. Это статичная группа резервов, которая обеспечивает устойчивость.

Пассивы, как и резервы, не работают. Но, в отличие от резервов, они изнашиваются и приносят убытки. Это здания и сооружения, которые построены, но не запущены и висят на балансе системы. Они простаивают, технически изнашиваются, занимают землю, которую можно было бы пустить в оборот. Это обученные, но не использующиеся в меру своей квалификации люди. Это готовое к установке оборудование, которое валяется на заднем дворе. Запасы сырья и материалов, заключенные нереализуемые контракты, новый бизнес, который не функционирует...

При антикризисном управлении от пассивов нужно либо избавиться (продать, ликвидировать, выбросить, выделить в фонды держателей), либо активизировать их и превратить в резервы. Первый путь применяется только в крайнем случае — ведь если мы сбрасываем имущество, то получаем облегченную бизнес-сущность и увеличиваем риск. Именно это происходило на крупных российских комбинатах, когда по неопытности их владельцы сбрасывали всю «социалку»: общежития, комбинаты питания, детские садики. Говорю это, конечно, не в упрек героям антикризисного управления, которые делали все, что было в их силах, и достойны самых теплых и добрых слов. В конце концов, сколько ни пытались они заработать в неплатежеспособных регионах на платной медицинской помощи или кафе, это было невозможно. Но сейчас пришло время использовать второй путь и получать дополнительные финансовые потоки из того, что было пассивами. Из всего, что есть: земли, имущества, людей.

Людей некуда девать? Отдайте в лизинг — это называется аутстаффинг.

Пропадает оборудование, готовое к установке? Можно на металлолом, но лучше — смонтировать и сдать в аренду.

Гибнут запасы сырья и материалов? Пустим в чужой оборот, потом наверстаем.

Нет сил выполнить намеченные контракты? Отдайте на аутсорсинг, образуйте альянсы!

Не торопитесь выбрасывать пассивы — в компании постоянно должен работать кружок «Очумелые ручки». Финансовые потоки нужно делать из всего, что есть в системе, — при этом не калеча ее перепрофилированием.

Основная заслуга и функция антикризисного управляющего — креативность. Остановить издержки и законсервировать объекты мало, главное — создать новые возможности. Можно целиться на локальный или региональный рынок, но можно и на рынок страны в целом, а то и сразу на глобальный, перепрыгнув через несколько промежуточных классов. Можно использовать, например, геоэкономическую и геополитическую ситуацию, создавая нечто, необходимое соседнему государству. Посмотрите: как раз такими решениями живет вся приграничная российская зона рядом с Казахстаном.

Но начать лучше с простого. Отпустите на свободу транспортный цех, позволив ему создать транспортное предприятие с автосервисом. Точно так же можно превратить в источник дохода любой отдел. Люди не созрели? Неправда! За 20 лет после начала перестройки они изменились и давно готовы приложить свои собственные усилия. Да, они не хотят этого делать и не видят возможностей, пока система умирает и о ней никто не заботится. Но если объяснить им цель и показать, что от их возможностей и самореализации, даже от творчества, зависят их судьбы, судьбы их детей и судьба предприятия, все изменится. Возможно, это не спасет находящийся в кризисе бизнес: у антикризисного управляющего нет морального права давать какие бы то ни было гарантии. Но люди — выживут. Выживут и создадут новый бизнес.