Почему большинство новых начинаний обречено на провал

Участники каждого нового начинания серьезно рискуют, говорит Игорь Ашманов, гендиректор компании “Ашманов и партнеры”. Каждый проект в первую очередь клубок социальных связей и конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе, подчеркивает он.

Несколько лет назад Ашманова вместе с небольшой командой разработчиков пригласили в крупный российский интернет-холдинг. Что в “датском королевстве” завелась “гниль”, стало понятно в первые полгода. Ни гендиректору, ни инвесторам проект был просто не нужен. Холдинг достался им в результате выгодной сделки и они полагали главной целью побыстрее кому-нибудь его перепродать, рассказывает Ашманов. О каком-либо устойчивом развитии бизнеса не было и речи. Так часто случается: люди занимаются изначально безнадежным делом, в глубине души знают об этом, но гонят от себя эту мысль, говорит Ашманов. Результат работы в интернет-холдинге оказался вполне предсказуем. Компания начала терять позиции в конкурентной борьбе. Вскоре был найден новый покупатель, но и тот начал искать возможности быстро избавиться от приобретения. Каждая перепродажа сопровождалась практически полной сменой команды.

Результаты большинства проектов весьма далеки от ожидаемых. К такому выводу пришли специалисты, проанализировавшие более 2200 проектов.

Главный вывод консультантов Vital Smarts и Concours Group: проект не удается довести до логического завершения просто потому, что его участники не могут договориться между собой. Хуже того, в большинстве случаев участники проектов прекрасно знают, что корабль дал течь, но считают бесперспективным привлекать внимание к этому факту.

90% руководителей проектов сталкивались по крайней мере с одной из перечисленных проблем не менее чем в 40% своих начинаний. Еще больше руководителей (91%) отметили, что в сложившейся организационной структуре справиться с этими проблемами практически невозможно. Говорить о трудностях с руководством пытались чуть больше половины (61%) опрошенных, но лишь 14% удавалось добиться хоть какого-то улучшения положения.

Нет диалога

Консультантам нередко приходится выслушивать душещипательные истории о том, как компании берутся за выполнение проектов и проваливают их, говорит директор по методологии ГК “Инталев” Борис Карабанов. Одна из причин — отсутствие диалога. Некоторые проекты даже начаться не могут, потому что учредители, работающие в кабинетах друг напротив друга, никак не могут договориться, нужно им это или нет. А договориться не могут просто потому, что не владеют инструментами диалога и коллективного принятия решений, считает Карабанов.

Практически в каждой организации главной своей задачей топ-менеджеры считают отстаивание территорий. Каждый старается заниматься собственным делом, время от времени пресекая поползновения со стороны коллег. Никакого конструктивного диалога нет, да и о командной работе топ-менеджеров говорить не приходится. Поэтому практически любой сложный проект консультанты начинают с обучения методам ведения диалога.

Ключ к успеху — позиция гендиректора или собственника, говорит Карабанов. Необходимо, чтобы он понял, что успех мероприятия зависит от слаженной работы его подчиненных, и не жалел времени и сил, чтобы наладить взаимодействие между ними.

“Мы не хотим принимать решений за наших клиентов, — говорит Карабанов. — Задача консультантов — сделать так, чтобы все важные решения приняла внутренняя команда топ-менеджеров”. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они пропустили через себя, и отторгают те, которые им пытаются навязывать, напоминает он.

Нет лидера

Не все готовы согласиться с таким печальным диагнозом. Результаты исследований выглядят как оправдание собственной беспомощности, говорит Юрий Добрынин, партнер консалтинговой компании A. T. Kearney. Позицию исследователей он называет пораженческой. Проекты проваливаются по другим причинам, главная из которых — нехватка лидерства. Если проект хорошо организован, вопрос коммуникаций обычно не встает, а организовать процесс — прямая обязанность руководителя. В копилке A. T. Kearney более 300 проектов интеграции компаний после слияния в разных странах, в том числе в России, напоминает он.

Важно, чтобы руководитель был оснащен необходимыми инструментами и умел ими пользоваться. Коммуникации — один из них. Настоящие лидеры помнят, что поддерживать диалог необходимо всегда. Прекратить общение с человеком, который ведет себя неправильно и до которого трудно достучаться, неконструктивно — более того, губительно для обеих сторон, напоминает Добрынин. Первый шаг навстречу делает более мудрый. Если начальник не обеспечивает нормального диалога, нет смысла винить подчиненных. Гораздо важнее, с каким настроем входит в проект руководитель: если он считает, что ему достались самые плохие, ленивые, профессионально неподготовленные сотрудники, их он в результате и получит.

Нет полномочий

Сложные проекты вполсилы не делаются, говорит Ашманов. Кто-то должен хорошо разбежаться, чтобы все сдвинуть с места, объединить идеей и не давать закиснуть. Иногда даже “проект с гнильцой” поддается исправлению, многое зависит от полномочий “двигателя”. Если у вас есть полномочия, нужно разобраться, выявить причины, признать ошибки и все перезапустить.

А вот если достаточных полномочий нет и вы оказались в подчинении какого-нибудь “племянника главного инвестора”, не способного и не желающего в ситуации разбираться, самое правильное — поискать другое место работы. Потому что рано или поздно финансировать безнадежный проект спонсорам надоест, и тогда не обойдется без наказания невиновных и награждения непричастных. А “племянник главного инвестора”, конечно, никогда не будет признан виновным, говорит Ашманов.