Спросите руководителей бизнеса: каковы их стратегические цели? Не менее половины назовут вхождение в пятерку (иногда — тройку, десятку и т. п.) лидеров отрасли. Далее последуют уточнения: то ли по региону, то ли по отрасли, то ли по сегменту или ценовой нише рынка. Потом у той же половины спросите, что они под этим понимают, в каком смысле они хотят стать лидерами, по каким критериям? Теперь уже большинство из них ответит: по доле рынка. Многие стремятся к 20-30%, а кто-то и ко всем 60%. И это при том, что сейчас у них там 6-7%. Каковы же средства достижения этой цели? На этом пункте точность ответов теряется, как минимум, у двух третей ответивших. Одна треть уйдет в молчание.
Давно замечено, что меркантильность предпринимательства сильно преувеличена. Это только на новых, незрелых рынках прибыль самоцельна. “Манимания” и есть лихорадка первоначального накопления. Кажется, мы эту стадию завершаем. А что за ней? Новые амбиции уцелевших. Гонка за выживание перерастает в гонку на опережение. Обогнать, выиграть, отличиться — таковы новые самоцели. Так что стремление к лидерству нормально и полезно для предпринимателя. Вот только что понимать под этим?
Лидерство по объемам — самый начальный и очевидный его тип. Максимальная доля любого рынка возникает по-разному. Приведу пример типичного разговора с одним строителем в городе-миллионнике: “Кто у вас самый сильный конкурент?” — “Старый домостроительный комбинат. Через приватизацию достался директорскому семейству. Один он не меньше трети квадратных метров дает”. — “Значит, местный ДСК у вас лидирует?” — “Да какой он лидер?! Оборудование советское, панельки свои сдает со скандалами, лучшие кадры уходят”. — “Кого же вы считаете строительным лидером?” — “Есть у нас тут такой. Лет пять как начал. Но берется только за монолитно-кирпичные дома. Опалубка, краны, экскаваторы — все лучшие мировые марки. Его здания все именные, по особым проектам”. — “А процент в продажах квартир?” — “Вряд ли больше пяти”.
Короче, хотите принимать величину за лидерство, признайте, что это самый простой, если не сказать примитивный, его тип. Гораздо более высокий тип его — лидерство по клиентуре. Тут опять же вопрос: тот лидирует, у кого клиенты крупнее? Что ж, привлечь большого покупателя уметь надо, он ведь разборчив и выбирает вас по значимым для него преимуществам. Значит, есть за что. Хотя бывают разные случаи.
Филиал хорошего банка с трудом и долгим ухаживанием добился заветного: его клиентом стал местный завод-гигант. Но очень скоро банк почувствовал цепкую хватку нового клиента. Отказаться? Поздно уже. Ведь все воспримут уход известного клиента к конкурентам (а куда же еще он пойдет) как сигнал о неудачах банка. Так и льют банкиры невидимые миру слезы в этой ловушке объемов.
Другое дело — охват клиентуры с самой высокой нормой прибыли. К примеру, оптовая компания специализируется на поставках электрооборудования для зданий (светильники, кабели, розетки, выключатели и проч.). Продавать его дилерам и в розницу не так прибыльно, как напрямую строителям. Но те обложены своими поставщиками плотным кольцом. Сделать их своими клиентами — значит создать крепкие конкурентные преимущества. В самом деле, пятизвездочная гостиница, тем более из международной сети, кому попало заказ не даст. Не всякому дано. Все будут интересоваться: как вам удалось? Захотят подражать. Вот оно — главное свойство истинного лидерства: желание ему подражать!
Пора уже назвать высший тип лидерства на рынке. Это фирмы класса market-maker. Если кратко — это те, кто делает рынок. Первыми вводят авангардный ассортимент или новые методы работы. Остальные следят: если у маркет-мейкеров получается, они повторяют те же шаги.
Вот и выходит, что лидерские амбиции и лидерский потенциал в жизни совпадают нечасто. Наверное, поэтому даже на самом тесном рынке так мало тех, у кого репутация лидеров второй и тем более третьей из названных здесь категорий. Они и есть надежда любой страны.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению.
Начать дискуссию