Как получить максимум прибыли при минимуме клиентов

ЧИСТО ИНТУИТИВНО

Первая “Азбука вкуса” открылась неподалеку от метро “Павелецкая” в 1997 г. Почти сразу же вслед за ней заработала еще одна. До этого у четырех ее основателей — Максима Кощеенко, Сергея Верещагина, Олега Лыткина и Олега Трыкина — был только опыт работы с уличными павильонами и киосками: предшественниками нынешних премиальных гастрономов были два павильона “Деликатесы”. Это сейчас такая торговля носит клеймо “нецивилизованный формат” и обречена на вымирание под натиском сетевой розницы. А тогда уличный бизнес принес своим владельцам доход, которого хватило на открытие двух полноценных магазинов. Вложения в первую точку с торговой площадью 200 м2 составили почти $1 млн, рассказывает Кощеенко. Это почти в 2-3 раза больше, чем требовалось в то время на запуск обычного магазина. В утверждении суперсметы партнеры проявили завидное единодушие. Владельцы “Азбуки”, утверждает Кощеенко, до сих пор живут дружно. Каждому принадлежит по 25%, а все решения принимаются коллегиально.

Дизайном “Азбуки вкуса” занялся профессор архитектуры из Падуанского университета Бартоломео Бипино, до этого с оформлением магазинов дела не имевший. Позже профессора отставили. Когда через пять лет сети понадобился ребрендинг со сменой дизайна торговых точек, Кощеенко с партнерами обратились уже к более известным фигурам — наняли британскую SCG London, среди клиентов которой Dixis, Sprandi, “Аптечная сеть "36,6"”, “Старик Хоттабыч”, “Твой дом”, ТЦ “Фестиваль”.

“Мы не опирались на маркетинговые исследования, не изучали концепции, мы делали то, что нам самим казалось правильным и нравилось, — вспоминает Кощеенко. — При этом в каждом магазине пытались предложить что-то свое, необычное”. Теперь проще: благодаря постоянным покупателям “Азбука” неплохо изучила вкусы своей аудитории. Но в 1990-х ее надо было привлекать и в буквальном смысле слова формировать: одно дело не жалеющие денег братки, пережиток начала перестройки, другое — постоянные ценители хорошей кухни. Контакт с ними должен быть непосредственным: сеть раскручивалась за счет рассылок по близлежащим домам и промоакций в магазинах.

“Деньги зарабатывать интересно, но главное — получать от процесса удовольствие”, — излагает Кощеенко свое видение бизнеса. В деликатесах партнеры разбирались: поначалу даже сами отбирали продукты для сети, собственным же вкусом и руководствуясь. Через год почетную обязанность доверили подчиненным, но заложенная отцами-основателями традиция внимательного отношения к еде осталась. Елена Князева, гендиректор небольшой дистрибуторской компании “Тотал Сити”, занимающейся премиальными итальянскими продуктами (соусы, оливковое масло, консервы), признается, что из всех своих клиентов больше всего любит “Азбуку”. Люди здесь хорошо разбираются в продуктах, персонал в магазинах грамотный: “Нам даже не нужно заниматься мерчендайзингом, как, к примеру, с "Перекрестком". Сотрудники "Азбуки" сами следят за выкладкой”.

За 10 лет суть не изменилась, нынешние “Азбуки вкуса” по концепции мало отличаются от первых точек, считает Кощеенко. Разве что площадь увеличилась и появились новые категории продуктов: вслед за ростом гастрономической культуры покупателей в “Азбуке” появились прежде неизвестные в России аксессуары для суши, итальянская паста, специи, редкие сыры. В открывшейся в июле “Азбуке вкуса” на двух этажах есть кафе, бары, и даже проводятся кулинарные мастер-классы.

ДОХОДНЫЕ МЕТРЫ

“Азбука вкуса” — сеть с невысокой посещаемостью. Рекорд ее магазина — около 2500 покупателей в день — для “Перекрестков”, имеющих сравнимую площадь, не более чем средний показатель. В конкурентной борьбе Кощеенко делает ставку не на цены и объемы, инструменты большинства сетевых продавцов, а на покупателя-гурмана. Он проводит дни национальных кухонь, устраивает праздники, посвященные отдельным продуктам. Покупатели реагируют правильно: Неделя молодой спаржи вызвала всплеск продаж этого продукта и специального устройства для его приготовления ценой €50. Важный атрибут имиджа “Азбуки” — собственный журнал Taste с тиражом 30 000 экз., пропагандирующий изысканную кухню. Результат всех этих камерно-маркетинговых ухищрений вполне ощутим: балансируя между форматом бутика и супермаркета, сеть из года в год практически удваивает оборот. В этом году “Азбука” собирается увеличить его еще на 75-80%. Впрочем, сила ее явно не в обороте.

Валовая маржа X5 Retail Group в прошлом году составила 28%, “Седьмого континента” — 31%, а наценка “Азбуки вкуса” — 60%. В компании утверждают, что добились самого высокого показателя по годовой выручке с единицы торговой площади для магазинов старше одного года — $27 000. Правда, если подсчитать выручку с квадратного метра по всем магазинам (на 1 января 2007 г. их общая торговая площадь составляла 10 150 м2), получается гораздо более скромный результат — $16 200. Но и это много: для продуктового ритейла $8000-10 000 с 1 м2 в год — труднодостижимый показатель.

Дело, увы, устроено так, что с большей частью сверхдоходов приходится почти сразу же расстаться. “Азбука вкуса” не может жить вне престижных районов города, и высокая стоимость аренды съедает около половины розничной наценки, грустит Кощеенко. Цифры говорят сами за себя. Аренда квадратного метра в начале Кутузовского стоит $2000 в год. В расчете на весь магазин получается $2 млн — при том что чистая прибыль “Азбуки” составила в прошлом году примерно $500 000 на магазин. И все же рентабельность по EBITDA у сети одна из самых высоких на рынке — 11,1% по итогам 2006 г. Больше только у “Седьмого континента” — 11,3%. У остальных игроков этот показатель не превышает 10%.

ВИНО И КИНО

В продуктовой сети “Азбуки вкуса” ставка владельцев на гурманов-единомышленников сработала. В других их начинаниях — пока не очень.

Кощеенко с партнерами еще в 1997 г. начали обсуждать план создания сети винных бутиков. Чуть позже возникла идея салонов, продающих кино и музыку — разумеется, только “лицензию”. Принцип “продавай только то, что любишь сам” в случае с вином проявился как никогда ярко: понимают в нем толк все четверо. Ради продвижения любимого напитка пришлось создавать новую структуру. “В рамках пусть даже и премиального супермаркета не организовать качественную продажу элитного алкоголя. Супермаркет — это поточный, массовый формат, а дорогим винам нужна камерность”, — с удовольствием описывает Максим Кощеенко. Первый бутик открыли в 1999 г. “Оценка рынка, ниши, бизнес-план, окупаемость — ничего этого мы тогда не делали”, — вспоминает глава холдинга.

Почти всех своих посетителей сотрудники бутиков знают лично, за семь лет работы у сети сформировался небольшой, но постоянный круг покупателей. Вот только о доходах “Коллекции вин” пока нечего и говорить. Рентабельность по чистой прибыли у нее составляет доли процента. В прошлом году, например, было 0,00023%. Похожий результат и у “Деликатесов стерео” — 0,005%. Главная проблема “Коллекции вин” с качеством продукта не связана — она в инициативах чиновников.

По расчетам Андрея Ткемаладзе, бессменного гендиректора “Коллекции вин” с момента ее основания, прошлогодний кризис лишил сеть трети выручки: вместо $7 млн получилось всего $5 млн. Быстро позиции хорошего вина не восстановить. Чтобы нейтрализовать последствия нелепого старта ЕГАИС, понадобится еще целый год, считает Ткемаладзе. Импортерам сейчас интереснее работать с дешевыми винами с розничной ценой до €30, нежели с винами, которые долго ждут своего покупателя, сокрушается руководитель “Коллекции вин”. Приходится заниматься импортом самостоятельно, ведь на дорогой (в понимании Ткемаладзе, не меньше €100) алкоголь приходится около 90% ассортимента “Коллекции вин”.

Не очень повезло гендиректору и с расширением рынков сбыта. С этого года “Азбука” запустила программу франчайзинга винных бутиков. Условия просто смехотворные: паушальный взнос $1000, никаких роялти, инвестиции в открытие около $200 000, поставки алкоголя берет на себя франчайзер. До конца лета будут запущены “Коллекции вин” в Перми и Красноярске, до Нового года откроется бутик в Нижнем Новгороде. Запад Ткемаладзе покоряется хуже. В феврале “Азбука вкуса” купила винный бутик Enoteca Ponte Vecchio во Флоренции. В дополнение к нему предполагалось открыть еще один в Бордо, но планы сорвали выборы: штаб нынешнего французского президента Николя Саркози решил занять облюбованное Ткемаладзе помещение, и хозяин предпочел своих соотечественников русским. Около полугода ожидает Ткемаладзе и разрешения итальянских властей на покупку виноградников в Италии. Итальянские виноградники на порядок дешевле французских, около €100 000 за 1 га, говорит глава “Коллекции вин”. Но в обеих странах законодательство очень жестко ограничивает продажу земель иностранцам. “Они думают, мы мафия, отмывающая деньги за счет бедных итальянских крестьян. Чего только не приходится предпринимать: это и личные собеседования в мэрии, и презентации бизнеса всей "Азбуки вкуса"”, — обижается Ткемаладзе.

ДЕНЬГИ ВМЕСТО МАГАЗИНОВ

Главный вопрос, стоящий сейчас перед Кощеенко: как развиваться дальше? Он трезво смотрит на вещи: бурному развитию продаж в секторе премиальной розницы препятствует относительно небольшой размер самого рынка. В развитых странах на премиальный сегмент приходится около 2-2,5% продуктового рынка. Выходит, в России магазины для гурманов могут рассчитывать от силы на $3 млрд. Это меньше, чем оборот одной X5 Retail Group. Пока что ресурсы развития есть. Важно только понять где. “Формат премиального супермаркета востребован в регионах с населением более миллиона человек”, — считает директор по маркетингу “Седьмого континента” Надежда Зезюлина. Владельцы “Азбуки вкуса” оценили перспективы иначе. “Мы были близки к выходу в Петербург, но решили остановиться. Экспансия в российские города-миллионники отложена. Все-таки местный покупатель больше заточен под экономный стиль потребления”, — объясняет Кощеенко. Регионом “Азбуки вкуса” остается столица. По мнению Кощеенко, к 2010 г. здесь могло бы работать до 40 “Азбук”.

В июле 2006 г. компания разместила облигационный заем на 1 млрд руб. под 10,99% годовых. В меморандуме было обещано, что к концу года сеть будет насчитывать 24 магазина. Получилось всего 17. Но Кощеенко не нервничает: как и раньше, выручила отдача с единицы площади. Ведь планы по выручке партнеры выполнили: в прошлом году она составила обещанные $163 млн. А с расширением проблемы у многих продавцов элитной еды. Не справилась с собственными планами “Глобус Гурмэ”: намеченное на конец прошлого года открытие двух магазинов перенесено на август этого. Практически не развивается финская “Калинка-Стокманн”: новые магазины открываются только благодаря расширению сети торговых центров IKEA “Мега-молл”, а за последний год открылось всего два. Не лучшие сейчас времена и для гастрономических бутиков на Западе. Выручка старейшей французской сети Fauchon в 2006 г. снизилась, шутка сказать, больше чем на 30%. Этой весной Fauchon закрыла свою гордость, крупнейший магазин на Парк-авеню в Нью-Йорке. Идет смена стратегии, предпочтение отдается не целым магазинам, а отделам при универмагах, торговых центрах и в крупных сетях, оправдывается компания на своем сайте. Все правильно: Hediard, вторая в мире гастрономическая сеть, за прошлый вполне успешный для себя год увеличила число отделов с сотни до 320 — а новых магазинов открыла всего пять. Экс-гендиректору “Азбуки вкуса” Андрею Яковлеву, управляющему сейчас российскими Fauchon и Hediard, пришлось оставить в своих магазинах мировые гастрономические бренды только на нескольких стойках.

В дальней перспективе Кощеенко готов отказаться от эпитета “премиальный” и сделать “Азбуку” сетью для среднего класса. “Наши магазины будут становиться большими супермаркетами с широким ассортиментом и набором эксклюзивных позиций. Все большее число покупателей будет приходить не ради деликатесов, а для совершения ежедневных покупок”, — смотрит в будущее Максим Кощеенко. Но временных рамок изменения формата не назначает. Пока удается эволюционировать и без смены статуса. Ассортимент магазинов немного сокращается: с 20 000 до 18 000 позиций за пять лет. Конкуренты по этому показателю все равно отстают: в товарной матрице “Глобус Гурмэ” сейчас 15 000-17 000 наименований, у “Седьмого континента — пять звезд” — 10 000-18 000 в зависимости от площади магазина. “Азбука” занимается “тонкой настройкой” ассортимента. Идет вывод неэффективных позиций. Около трети наименований находится в “Азбуке” в постоянной ротации. Отчасти это связано с сезонностью: к примеру, сильно отличаются зимний и летний ассортимент овощей-фруктов и собственной кулинарии, занимающих в структуре товарооборота сети 14 и 17% соответственно. А отчасти — с экспериментами. Компания выводит новые продукты раз в три месяца: все это время идет обкатка новинок, после чего те, которые не прошли тест на продаваемость, навсегда уходят.

Все это пока работает. А для расширения вместо российских регионов намечены другие столицы — Киев и Астана. Привыкшая к эксцентричным запросам московской публики “Азбука” надеется преуспеть там больше, чем обычные розничные сети. Яркие ноу-хау уже отработаны. В “Деликатесах стерео” на стенах висят сувениры для богатых — диски известных групп с золотым или платиновым напылением по $10 000-15 000 за штуку. Есть и отдел коллекционного винила. “К нам сюда часто Игорь Сечин заходит, — делится сотрудник отдела, — предпочитает джаз”. Накануне ввода ЕГАИС, 30 июня 2006 г., Андрей Ткемаладзе никак не мог решить, что же делать с недавно купленной бутылкой французского коньяка за 1 млн руб., ведь на следующий день она уже не имела бы права стоять на витрине. Но достаточно было обзвонить постоянных клиентов “Коллекции вин” — и на парковке перед бутиком выстроилась целая очередь любителей коньяка.