За советы надо отвечать

Почти каждый консультант хотел бы попробовать себя в реальном бизнесе. Такой переход требует тщательной подготовки, предупреждают эксперты

Трамплин в реальный бизнес

Бывший консультант «Стратегики» Сергей Анурьев перешел в «Эксмо» четыре месяца назад на должность заместителя генерального директора по электронной коммерции. Но с компанией и своим будущим руководителем он познакомился еще в 2003 г.: издательство Новикова заказало консультантам разработку стратегии. «Это был самый первый консалтинговый проект “Стратегики” в “Эксмо”, за ним последовали рекомендации по структуре, постановка системы управления по целям, разработка стратегии нового направления производства и продажи оцифрованного контента», — рассказывает Анурьев.

Никто не рассматривает консалтинг как дело всей жизни, все хотят в реальный бизнес, говорит Михаил Иванов, генеральный директор издательства «Манн, Иванов и Фербер», в прошлом — директор по маркетингу «Стратегики». Консалтинг — это хороший трамплин, считает генеральный директор консалтинговой компании «ПАКК» Сергей Романенко. «У нас в компании многие проработали три-пять лет и перешли на высокие позиции в компаниях реального сектора», — рассказывает он. Анурьев проработал в консалтинге шесть лет, пройдя в «Стратегике» почти все уровни иерархии — от аналитика до руководителя проектов. «Это и драйвово, и весело», — говорит он. Но результаты работы консультантов зачастую зависят не только от них самих, уверен Анурьев. Кроме того, работать в «Стратегике» Анурьеву стало слишком комфортно. «Захотелось вызова и роста», — признается он.

Менеджер должен принимать решения в условиях неопределенности: управлять людьми — ставить задачи и контролировать их выполнение, но профессия консультанта не развивает необходимые для менеджера компетенции, утверждает Романенко.

«В консалтинге ты работаешь на всем готовеньком, а здесь инфраструктуры нет, надо самому думать о том, куда посадить подчиненных, какую работу им поручить», — рассказывает Анурьев.

Готовность к борьбе

Работа в реальном бизнесе подойдет не всем бывшим консультантам, считает Виктория Филиппова, руководитель департамента «Финансы и аудит» хедхантинговой компании Cornerstone. «В консалтинговой компании тепличная атмосфера — это круг профессионалов одного интеллектуального и культурного уровня. Когда консультант переходит в компанию клиента, оказывается, что там надо учитывать интересы разных сторон, собственника, иметь в виду подковерные влияния, завоевывать авторитет у рабочих, об интересах и жизни которых бывший консультант может вообще не иметь представления», — объясняет он.

Взаимодействие с новыми коллегами может стать проблемой, соглашается Романенко. «Один наш бывший консультант столкнулся на новой работе с тем, что надо было уделять время внутриполитической борьбе в компании. Навыков такой борьбы у него не было, и он стал в ней проигрывать. Не было и навыков управления людьми, делегирования задач — а работы оказалось очень много. Вскоре наступило взаимное разочарование», — рассказывает Романенко.

Для того чтобы этого не происходило, консультантов нужно правильно встраивать в компанию, считает Новиков. «Консультанты начинают с реализации внутреннего проекта, а потом уже получают самостоятельный участок работы», — рассказывает он. Сразу ставить бывшего консультанта управлять оперативной работой нельзя — ему будет трудно быстро перестроиться, кроме того, это может внести разлад в работу существующей команды и вызвать ее сопротивление, соглашается директор редакции прикладной литературы «Эксмо» Евгений Капьев, тоже бывший консультант «Стратегики». «Я пришел в издательство в 2005 г., и моим первым проектом была постановка системы маркетинга, разработка стратегии и оптимизация структуры одной из редакций», — рассказывает Капьев. Завершив проект в начале 2007 г., Капьев возглавил одну из новых редакций «Эксмо» — прикладной литературы.