Создание миссии фирмы и системы внутрифирменных стандартов

Геннадий Павленко,
newpower@inbox.ru

Создание миссии фирмы и системы внутрифирменных стандартов настолько же нужно, насколько и не осознаваемо.

Некоторое время назад ко мне обратилась крупная компания, занимающаяся оптовой продажей автомобильного масла определенной марки и сменой жидкостей в автомобилях на своих сервисных центрах. Просьба руководства компании, была проста "сделайте какой-нибудь тренинг, чтобы работники лучше к Клиентам относились…". В принципе, можно было бы "отработать" свои 20-30 часов, получить …долларов и уйти, сказав: "А дальше все зависит от вас…". Мне такой подход не нравится, поэтому я предложил следующее: "Я провожу исследование фирмы, нахожу причины, которые заставляют работников плохо относится к Клиентам, и предлагаю конкретные пути их решения".

Исследование я провел, нашел несколько ключевых проблем, которые требовали решения:

Объем продаж товаров и услуг не удовлетворяет руководство;
Уровень заработной платы не удовлетворяет работников;
Стиль общения работников с Клиентами не удовлетворяет руководство;
Стиль общения и отношение руководства к сотрудникам не удовлетворяет сотрудников;

Причины, которые порождали такие проблемы, в кратком виде можно сформулировать так.

Что удерживает в постоянстве текущую ситуацию?

Система оплаты;
Стиль управления сотрудниками;
Опыт сотрудников в продаже услуг;
Ориентация Фирмы в постановке планов и выработке системы зарплаты на прошлое, а не настоящее и будущее время.

Какие вторичные выгоды удерживают в постоянстве текущую ситуацию?

Возможность "свалить" собственную некомпетентность (например, в управлении персоналом) на неумение сотрудников работать и продавать;
Привычка искать недостатки в сотрудниках (менеджер по персоналу);
Воспоминания о тех годах, когда компания была лидером на этом рынке (и мы были чемпионами…). Это греет душу и не дает увидеть реалии сегодняшнего дня.

Все это конечно здорово, но, пункт о заработной плате – явно из серии "А дайте денег, мы тогда может быть, когда-нибудь, если что… - поднапряжемся". После обсуждения с заказчиком, передо мной была поставлена такая задача: "Сделать так, чтобы сотрудники сами хотели больше продавать товаров и услуг, и при этом уровень зарплаты остается таким же". Известно, что можно мотивировать двумя способами: деньгами и…деньгами (шутка). Деньгами и великими целями. Мы решили пойти вторым путем.

Для того, чтобы найти великую цель, которую можно было бы транслировать сотрудникам, мы провели тренинг с Учредителями компании, на котором они договорились друг с другом (с моей помощью) – чем они занимаются; для чего они нужны Клиентам; что надо сделать, чтобы стать еще более нужными. Учредители выработали Миссию Компании, систему Ценностей (что для нас важно в отношении с Клиентами; в отношении с Коллегами; в отношении к работе). Ценности потом явились базой для создания системы внутрифирменных стандартов. Подробно прописанную Миссию компании-заказчика (для примера), их ценности и принципы, вы можете посмотреть caanu. Ценности и принципы нужны для того, чтобы на их основе создать фирменные стандарты. (Например: важно, чтобы сотрудники вежливо относились к Клиентам. Часть вежливого отношения – это приветствие. Мы сделали фирменное приветствие (это определенные слова и улыбка). Чтобы сотрудники делали это, в фирме ввели систему внутрифирменного обучения. Но это отдельная история).

Для чего это нужно? Когда Учредители договорились куда они движутся и что для них важно, они могут говорить об этих целях своим сотрудникам, и они (Учредители) знают – что они говорят одинаковые вещи и не противоречат друг другу.

Следующий шаг – то, что Учредители знают Миссию компании и рассказывают о ней своим директорам, не значит – что директора будут разделять эту Миссию как свою. Пересказ Миссии, которую выработал сам, человеку, для которого она является чужой, не дает гарантию, что человек будет считать эту Миссию своей. Поэтому для следующего шага – сделать Миссию Учредителей Миссией директоров, была поставлена задача: "Сделать так, чтобы директора сами начали считать Миссию Учредителей своей". Для решения этой задачи я провел тренинг, на котором присутствовали Учредители и Директора. Учредители были "как бы" наблюдателями, а Директора вырабатывали Миссию. При этом я направлял работу так, чтобы Директора выработали такую же Миссию, как у Учредителей. И они выработали. Конечно, не полностью подобную, но с помощью определенных психологических упражнений они договорились между собой, и теперь у Учредителей и Директоров появилась общая Миссия и общие ценности (принципы) компании. Этот процесс похож на взбалтывание яиц – белок и желток перемешиваются, но цвет превалирует желтый.

Потом мы такую же работу провели с уровнем менеджеров, а потом вышли на уровень сотрудников. В общем, в результате все уровни компании разделяли ценности и Миссию Учредителей, как свое и это явилось мощным фактором мотивации.

Фирменные стандарты, созданные на основе ценностей компании, явились тем раствором, которые скреплял Миссию Учредителей и Клиентов, через сотрудников. Осталось только придумать систему, в которой бы сотрудники сами хотели выполнять фирменные стандарты и совершенствовать их. Эта задача доже была решена. Конечно не совсем обычными путями, но…зарплату мы не повышали, а качество сервиса улучшилось.