Группа бизнес-смертников, или как выживает отельный бизнес

В период острого кризиса приходится действовать быстро и решительно. Управляющий партнер компании Piter Palace Юрий Соколкин объясняет, как отельному бизнесу подготовить команду к возможным проблемам, коммуницировать с арендодателями, а также почему не стоит ждать помощи от государства в непростых условиях

Начнем с неприятной вещи: отельеры попали в группу «бизнес-смертников». Коронавирус перекрыл весь туристический и деловой поток в двух столицах и в самое неудачное время, сейчас у нас сезон. Самое страшное еще состоит и в том, что отели работают по предоплате и многие из них сейчас не то что не получают прибыли, а возвращают предоплату не только за апрель, но уже и за май. А, как вы понимаете, у многих отельеров деньги уже потрачены или вложены.

Я не буду описывать именитые бренды, у них есть «подушка безопасности» и репутация, на Западе им компенсируют убытки (недополученную прибыль) или предоставят щадящий кредит.

Гостевой бизнес в России — это часть группы «смертников» наряду с другими категориями.

Отельеры — словно «прокаженные» для банков и кредитных учреждений. Нам говорят, что мы проблемный и неустойчивый бизнес в современных условиях, еще и в арендуемом здании. У малого и среднего бизнеса своего помещения, как правило, почти нет. Все арендуется примерно на 10 лет, так что «Простите и до свидания», — говорят нам финансовые институты.

Малый и средний отельный бизнес сейчас закрыт повсеместно. Так что этот бизнес в оригинальной изначальной концепции посуточной аренды номерного фонда и приема гостей схлопнулся.

Но все же сейчас ситуация крайне философская: с одной стороны, рынок «чистится», отваливаются отели/хостелы, которые были слабо закреплены на рынке — это философская правда. А вот реальные факты говорят нам о том, что многие гостевые бизнесы умрут изнутри, их «иммунная» система слабая, фонд оплаты труда страшно бьет по системе, многие участники этого бизнеса получали именно проценты за результат, а мы помним, что туристический поток — как внутренний, так и внешний — равен нулю, отели пусты. Так получилось, что опытные сотрудники увидели всю слабость этой категории — и в скором будущем будут искать себя в другом направлении, а рынок станет слабо компетентен за счет вновь пришедших сотрудников. Для многих аренда сейчас — непосильная ноша, она стала инсультом головного мозга как в прямом, так в переносном смысле.

Но мы увидели во всем происходящем некие возможности, и многое, кстати, зависит от ниши и финансов. У нас в Петербурге 8 объектов и один в Москве общим количеством 100 номеров.

Как действовать в данной ситуации?

1. Коммуникационная стратегия: сейчас время пиара, да и в общем работы с обществом через онлайн-коммуникацию. Заводим новые партнерские программы, закладываем перспективу на будущее.

2. Тактический подход выглядит следующим образом:

Применение двух бизнес-крайностей, то есть переход со сдачи посуточно на сдачу по месяцу или к сдаче апартаментов при часовой оплате. Да, это менее прибыльно и интересно, но другого варианта на данный момент нет, у нас обязательства.
Подошли сейчас к загрузке номерного фонда на 80%. Производим в некоторых отелях/апартаментах редизайн, обновление (освежить помещение не мешало бы многим, кстати).
Направляем сотрудников на повышение квалификации компетенций (за все время текущего кризиса мы не уволили ни одного сотрудника).

Исходя из вышеизложенного, хочется сказать о главном: кризис в компаниях случается по двум сценариям — первый, когда кто-то о чем-то заранее не подумал, а уже только потом кризисы и форс-мажоры.

Что сделали мы еще до кризиса

Первое, что мы внедрили — это «Less friction experience», так называемый «опыт без трения». Это современные технологии противостояния страхам. Мы создали инновационные апартаменты (Piter Palace) без ресепшена с функцией электронного бронирования через мессенджеры и с мгновенным заселением без лишних контактов с персоналом, с получением всех электронных ключей доступа через мессенджер.

У нас нет ресепшена вообще и, как следствие, очередей, необходимости заполнения бумаг и всякой макулатуры. Все оформляется через удаленный сервис с пошаговой инструкцией, выбор тематического номера также происходит через приложение самостоятельно на свой вкус. Отели максимально задействуют всю полезную площадь и используют ограниченное количество персонала, что позволяет сэкономить бюджет и разместить отель в наиболее ценных для туристов местах пребывания.

В общем, следствием данного подхода стало наличие небольшого количества персонала «на зарплате» и отсутствие сокращений. Многие операционные моменты мы передали на аутсорсинг: текущий ремонт, стирка, еда. Уборка номеров производится также через электронный запрос от постояльца, никто не ломится к вам в неподходящий момент, как это часто бывает в турецких и египетских отелях.

Что касается страхов, то они оказались для нас напрасны, гостям все наши нововведения пришлись по нраву, многие отмечали крайнюю неприязнь к вынужденным неискренними улыбкам и заспанным лицам персонала в других отелях.

Человек получает уникальный опыт, он сам может ознакомиться через приложение со всеми свободными номерами и оформить заказ на нужный срок, получая электронные ключи от доступа в отель и в номер непосредственно после оплаты, а также всю необходимую информацию: коды от дверей, как добраться, разместиться, где поесть.

Всегда есть прямая связь с администратором через все мессенджеры из любой точки мира на двух языках. Все отели оборудованы комплексной системой безопасности, пультовой охраной, «прямой трубкой» общения с администратором.

Существуют правила размещения и инструкции буквально ко всему. В каждом номере есть все атрибуты домашнего уюта.

Как мы сотрудничаем с арендодателями

У нас есть несколько подходов. Все юридические аспекты раскрыть я не могу, но прописано примерно следующее:

при наступлении кризиса или форс-мажора мы переходим от прямой аренды по фиксированной ставке к перераспределению прибыли по особому алгоритму, исходя из конечной прибыли и убытков по итогу за квартал.

Да, сейчас большая часть прибыли в процентном соотношении достается арендодателю, но после восстановления туристического потока все вернется к фиксированной аренде.

Второй вариант — это когда собственник здания является и соучредителем отеля как бизнеса и имеет там долю. Дальше по старой схеме, описанной выше, или садимся и на время договариваемся об особых условиях, но не более, чем на три месяца.

Как мы взаимодействуем с государством

Тут у нас есть огромные опасения, исходя из форм юридического статуса владения помещением. Суть в том, что когда мы владеем непосредственно самим зданием, то нас ждут налоги по кадастру и имущественные налоги. А в текущей ситуации это чрезмерная нагрузка на наш бизнес и ее можно погасить только из «кубышки». Текущая выручка не способна погасить весь протокол налоговой нагрузки.

Многие отельеры не регистрировали прямой код ОКВЭД, а имеют гибридную форму гостевого бизнеса и де-юре не являются отелем и не попадают под реестр наиболее пострадавших категорий, они остались сами с собой наедине и, возможно, вообще останутся без внимания и помощи государства.

Чего мы ждем от государства

Есть оперативная необходимость — уменьшение или перенос уплаты налогов всех форм на несколько месяцев после отмены самоизоляции.

В глобальном смысле мы уже несколько лет ждем от нашего государства создания туристического бренда России. Мы хотим показать россиянам и иностранцам все красоты нашей страны, традиции, культуру разных регионов и республик, это однозначно увеличит туристический поток. Нам есть, что показать!

Гостевой бизнес вообще работает по схеме: сначала что посмотреть или кого встретить, а потом где остановиться. Так вот, от государства мы просим начать вести не политику запретительных мер, а политику открытых дверей, когда, например, те же жители Финляндии смогут приехать в Санкт-Петербург на три дня по упрощенной визе, Калининградская область вообще могла бы стать рекордсменом по принятию гостей из ближайших стран Европы. Государство вообще не ведет разъяснительную работу туристического характера как внутри, так и за пределами нашего государства.

Скорость развития правового регулирования и появления новинок в сфере гостеприимства и предложений форматов гостевого размещения в России не меняется так быстро, как в развитых странах и, зачастую, ограничивается короткими разрешительными законами прошлого времени. А рынок требует перемен и свободного выбора мест размещения от палатки до 5 звезд.

Гостевой туристический бизнес во многих странах является стратегическим направлением как с точки зрения экономики, так и мощным политическим мультикультурным рычагом через демонстрацию своих внутренних намерений, уклада жизни, культурного кода. Приезжающие гости тепло отзываются о нашей стране и их должно быть больше, но нужны условия для них: простота оформления визы, достойный сервис, да и национальной кухни должно быть больше.

Что мы планируем делать

Учитывая, что сейчас стал развиваться мега тренд на онлайн-коммуникацию, а в каком-то смысле «правильный туризм» — это обучение и освоение культурного кода, где вам покажут прикрасы не из окна автобуса, а за руку отведут в потаенные места, спрятанные от глаз. И вот на фоне всего происходящего нами было принято решение начать проектировать электронное туристическое приложение для гостей столицы, где местные жители, «старожилы», которым есть что показать, будут иметь возможность коммуницировать с гостями столицы. Да и местные жители, зачастую, не знают своего города, эту задачу мы сейчас решаем.

Источник: Практический онлайн-журнал «Деловой мир».