В нашей практике было три подобных случая у наших клиентов. И ситуации были разные, и выходы из них были разные. Оставим за скобками истории, когда владельцы бизнеса просчитались, денег не хватило на начатое, промахнулись мимо спроса, стали банкротами и т.п. Будем говорить лишь о том, когда собственно стал виден или почувствовался предел роста бизнеса.
Кейс 1
Компания – лидер на производственном рынке в сегменте пластиков. Три владельца стали понимать, что компания подходит к пределу своего роста по причине достаточно узкого рынка сбыта. Продукция специфическая, потребители – сегмент В2В, количество их не растет, покупать больше они не могут. Вопрос: что делать?
Провели стратегическую сессию, собрав вместе владельцев и топ-менеджеров под задачу поиска точек роста. Оказалось, что с уровня собственников бизнеса не все было видно. Например, выяснилось, что часть конкурентов компании чувствует себя неважно, что означало возможность побороться за перетаскивание их клиентов. Выяснилось также, что был разовый запрос из бывших стран СНГ, который в тучные времена просто не успели отработать.
И, наконец, родилась идея о том, что практически на том же оборудовании можно изготавливать товары доя сегмента В2С (детские пластиковые игрушки). В итоге – набралось немало возможностей, которые при подсчете показали, что есть потенциал развития бизнеса еще примерно вдвое.
Кейс 2
Сервисная компания более 15 лет развивалась как разработчик ПО. Но ни темпы роста, ни позиционирование не давало возможности сделать качественный скачок в масштабе бизнеса. Осознав проблему, владельцы стали искать решение.
Учились, читали, консультировались и, как результат, набрели на партнера, который принес с собой возможности работы на абсолютно новом для компании рынке.
Кейс 3
Финансовая компания предоставляла услуги бухгалтерско-аудиторского характера и налоговым вопросам. Но в связи с экономической ситуацией клиентов у компании становилось все меньше, и бизнес стал падать. Консультанты подсказали владельцу необходимость начать развивать новое направление. Это было важно сделать, пока прежний бизнеса еще давал ощутимые доходы и мог финансировать венчурные темы.
Надо было подхватить падение бизнеса, подставив ему «вторую ногу». Причем особым поиском заниматься не пришлось. Тема обучения и консалтинга по тем же компетенциям, что уже имелись в компании, напрашивалась сама собой. Поэтому главной заботой консультантов стало убедить и замотивировать собственника, который никак не хотел осознать, что время изменений пришло. Когда же это удалось, новое направление было запущено, и компания обрела новое дыхание.
Выводы
В качестве морали хочется сказать владельцам бизнеса:
1. Первое и главное – осознание того, что ваш бизнес подходит или уже подошел к пределу роста. Этот печальный и болезненный факт, от которого хочется отвернуться, должен быть признан всеми партнерами. С этого может начаться движение к поиску новых возможностей.
2. Инструментов поиска существует немало, и они есть как внутри компании, так и вовне ее. Стратегические сессии, мозговые штурмы, конкурсы идей – все может помочь нащупать еще неиспользованные резервы. Внешние эксперты, бизнес-партнеры, примеры других рынков – все может натолкнуть на то, что вполне пригодно и для вашего дела. Любые лучшие практики способны навести на продуктивное решение.
3. Прекрасный инструмент – новые люди в компании. Справедлив тезис о том, что новые люди приносят новые возможности. Новый опыт, иной взгляд, недостающая экспертиза или просто новая энергетика могут помочь бизнесу выскочить из «лунки».
Успехов вам в развитии бизнеса! Оптимизма и поиска возможностей!
Начать дискуссию