Разберем на ионы: списание скоропортящихся продуктов питания

Цикл жизни скоропорта может быть от нескольких часов до нескольких лет, однако чем он короче, тем риск списания выше, поэтому управление должно быть четко структурированным и прозрачным. Каким образом можно вести борьбу со списаниями, разбираемся в статье.

Скоропортящиеся продукты питания (скоропорт) — это продовольственные товары, которые могут быть употреблены человеком в пищу и на которые наложен ряд ограничений на всем цикле их жизни от производства до употребления. В их числе:

• условия (температура, влажность, вентилирование воздуха) производства, хранения, транспортировки, продажи;
• срок годности при соблюдении условий;
• контроль государственных институтов (Роспотребнадзор, Россельхознадзор, СК России);
• законодательная база, защищающая как сами продукты питания, так и производителя, потребителя и субъекты отношений купли-­продажи на торговом рынке: федеральные торговые сети, дистрибьюторы, HoReCa, вендинг (технический регламент Таможенного союза ТР ТС 022/2011 «Пищевая продукция в части ее маркировки», закон РФ «О защите прав потребителей», Федеральный закон № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», статья 238 УК РФ «Производство, хранение, перевозка либо сбыт товаров и продукции, не отвечающих требованиям безопасности», Федеральный закон № 29-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»).

Проблема не в наличии списаний, а в их величине

Поддерживаю точку зрения американского ученого и консультанта по теории управления качеством Уолтера Шухарта: «Управлять можно только тем, что можно измерить».

Рассмотрим формулы, по которым можно рассчитать коэффициент списания скоропорта по сроку годности, то есть той части скоропорта, которая была качественная, но по ­каким-либо причинам не была приобретена потребителем.

В первой формуле для расчета используются количественные величины (переменные, измеряемые в штуках):

где:

Кс — количество списанного скоропорта, шт.;

Кз — количество заказанного скоропорта, шт.

Повсеместно можно слышать подобную формулировку — «списания очень большие, меньше нужно заказывать». Начертим график и проверим данное утверждение (рис. 1). В рассматриваемом теоретическом примере примем значение Кс за постоянную величину, в результате построения получается гипербола; считывая график, видим, что чем меньше количество заказанного скоропорта, тем больше коэффициент списания, т. к. нет прямой линейной зависимости между количеством заказанного и количеством списанного скоропорта.

Достаточно ли двух переменных, представленных в формуле, для результативного управления и контроля над коэффициентом списания? Безусловно, нет, это как управлять автомобилем без руля, нажимая лишь педаль газа и тормоза, т. е. теоретически как бы можно, но в реальной практике проблематично, особенно на резких поворотах.

Во второй формуле в расчетах применяются финансовые величины (переменные, измеряемые в руб­лях):

где:

Сс — себестоимость списанного скоропорта по сроку годности, руб.;

В — общая выручка, руб.

Анализируя вторую формулу, можно заметить, что для того чтобы сокращать коэффициент списания, целесообразно увеличивать выручку. Другое дело, как увеличить выручку компании и кто именно это должен делать? Интригующие вопросы, не правда ли?

Раскроем формулу более подробно:

где:

Кс — количество списанного скоропорта, шт.;

Рз — цена закупки, руб./шт.;

Рд — дополнительные затраты, руб./шт.;

Mf — front маржа, руб.;

Mb — back маржа, руб.;

L — лиды;

С — коэффициент конверсии;

[P * D] — средний чек, руб.;

P — средняя цена продажи изделия (скоропорта) в одном чеке, руб./шт.;

D — глубина чека (количество позиций скоропорта в одном чеке одного покупателя), шт.;

Q — количество покупок за расчетный (исследуемый) период постоянным покупателем.

Развернутая формула позволяет детально увидеть, что как для расчета коэффициента списания, так и для управления им взаимосвязано участвуют десять переменных — это уже значимо весомый набор показателей для измерения, учета, аналитики и принятия грамотно взвешенных управленческих решений в борьбе со списаниями.

Лайфхак для ответа на вопрос «как увеличить выручку и что именно для это делать?»: если увеличить каждый из пяти показателей формулы выручки (M = Mf Mb, L, C, [P х D], Q) лишь на 10% (согласитесь, это не так много и к тому же не слишком трудо-­финансово-временно затратно), то в результате синергии итог (В) возрастет на 61%, то есть не нужно тратить все свое время и финансы на ­что-то одно, математически эффективнее распределить трудовые усилия и бюджет одновременно на все пять составляющих формулы.

Кто виноват и почему?

По приведенной формуле можно конкретно понять, кто виноват и почему, то есть определить проблемные места (очаги) в структуре компании и выявить причины, влияющие на величину k.

Далее в табличной (матричной) форме показан пример, как можно визуализировать причинно-­следственную взаимосвязь переменных формул с функциональными секторами компании (отделами организационной структуры) и проблемами (причинами), которые оказывают прямое или косвенное влияние на величину k, а также подтверждение высказывания древнегреческого целителя, врача и философа Гиппократа: «Ничего не происходит без причины. Если ­что-то произошло, то можно быть уверенным, что для этого была причина».

На рис. 2 представлена матрица, показывающая «кто виноват?».

Далее приведена матрица, при помощи которой визуализирована взаимосвязь причин (проблем) с переменными формул, отвечающая на вопрос «почему виноват?» (рис. 3).

Аксиома, которая рождается после анализа двух выше представленных матриц: на величину коэффициента списания скоропорта оказывает осознанное либо неосмысленное воздействие каждый сотрудник компании (каждая функционально ответственная единица оргструктуры).

Рассчитываем нормативы списания

Следующий важный вопрос, на который нужно обратить внимание, это норматив списания (статистические данные по рынку). Например, вы открыли кафетерий, готовую кулинарию (скоропорт) закупаете у фабрики-­кухни, проработали первый квартал, подсчитали процент списания скоропорта от общей выручки. И возникают вопросы «много это или мало, на какой норматив равняться, к каким величинам стремиться?». Чтобы ответить на данные вопросы, вы опознаете себя и сравниваете свой уровень списания с устоявшимся на рынке.

Также рекомендую обратить особое внимание на необходимость знать, по какой конкретно формуле (с применением каких данных) были произведены расчеты.

Поэтому, когда вам говорят или когда вы встречаете в СМИ статистику по списанию скоропорта, всегда уточняйте расчетную формулу, без нее цифры лишены смысла.

Также нужно понимать, что норматив списания, на который компания ориентируется (к которому стремится), не может быть одним значением на протяжении длительного периода (например, компания установила норматив в 4% и 7 лет ориентируется на эту цифру).

Я убежден, что данный норматив должен быть разным для различных временных циклов, т. к. в течение длительного времени происходят колебания зоны извлечения прибыли, а также изменения внутри самой компании: повышение квалификации персонала, механизация ручных процессов и прочее. Нормирование списания по циклам я считаю более продуктивным и разумным подходом, что визуализировано на рисунке 4.

Далее вернемся к кафетерию из примера: «вы открыли кафетерий, готовую кулинарию (скоропорт) закупаете у фабрики-­кухни, проработали первый квартал, подсчитали процент списания скоропорта от общей выручки». Вы решаете, что необходимо бороться со списаниями, чтобы уменьшить их величину, в процессе борьбы выстроить все бизнес-­процессы и с меньшими рисками (затратами) масштабировать бизнес.

Стратегия и тактика борьбы со списаниями

Для уменьшения величины списания до разумной нормы видится целесообразным применение следующих стратегии и тактики.

Стратегия — непрерывное движение к достижению приемлемой величины списания скоропорта на каждом этапе роста компании и комфортное балансирование в реальных границах достигнутых величин списания скоропорта в циклах сезонности, планомерно сужая и сдвигая границы коридора к меньшим значениям.

На рис. 5 визуализирована предложенная стратегия.

Тактика «Лестница» — постоянное движение к поставленной стратегической цели, ступенчато решая проблемы, беря их под динамичный контроль (уменьшая влияние причин на величину списания).

Проиллюстрируем озвученную тактику на рис. 6. Очередность этапов (ступеней лестницы) каждая компания устанавливает сама в зависимости от приоритетности решаемых проблем.

Например:

1 этап — сбор, учет, хранение, аналитика переменных величин из приведенных выше формул для расчета коэффициента списания;

2 этап — использование оборудования и внедрение технологии упаковывания скоропорта в контейнер под запайку с газовой средой (увеличение срока годности);

3 этап — разработка линейки ассортимента с применением шоковой заморозки.

Практические рекомендации

Предлагаю тезисно ознакомиться с небольшим пулом решений в борьбе с величиной списаний скоропорта с истекшим сроком годности:

• Создание рабочей группы (диспетчерского центра) по борьбе со списаниями — привлечение к решению проблемы только практикующих экспертов с базой знаний и подтвержденным практическим опытом.
• Разработка центральной парадигмы (концепции), пронизывающей все процессы компании в целом, а также персональная проработка с каждым сотрудником вопросов его личной ответственности в борьбе со списаниями скоропорта.
• Обучение персонала методам борьбы со списанием — доступная информация о реальном состоянии дел в компании, тестирование персонала на знание и понимание ситуации со списанием. Изучение лучших мировых практик.
• Автоматизация и механизация повторяющихся ручных процессов.
• Применение геймификации (игропрактики) для мотивации персонала всех уровней.
• Создание альянсов с поставщиками скоропорта — вхождение в состав акционеров для контроля себестоимости и закупочной цены, а также качества изделий и безопасности производства.