О мотивации топ-менеджеров: как выстроить отношения правильно

Все чаще мы сталкиваемся с запросом основателей бизнеса: хотим наделить топ-менеджеров долей, чтобы они получали процент от прибыли и были связаны с компанией долгосрочными интересами. Спасибо мировой практике, Google и Facebook за наглядные примеры такой мотивации.

Тем не менее, часто в таком запросе кроется иллюзия... иллюзия безвыходности для того самого топ-менеджера, которого мы хотим замотивировать.

Основатели говорят:

хотим наделить долей.... в 1 % (размер условный, общими словами — минимальный);
прибыль распределять будем сами, когда посчитаем нужным (1 % голосов не помеха, ведь у нас большинство);
получить прибыль ТОП сможет, начиная с 3-го... 5-го... года;
за долю надо будет заплатить по рыночной стоимости из ежегодных премий;
при увольнении долю ТОП обязан отдать по номинальной стоимости (за 1000 рублей);
и еще не работать 10 лет в конкурирующих предприятиях, не создавать свою компанию...

Это неполный перечень среднестатистических требований основателя к системе мотивации своих топ-менеджеров.

Иногда основателю нужно взглянуть на них со стороны и задуматься, а он стал бы сотрудничать на таких условиях, получив условный 1 %, без гарантий распределения и получения прибыли, заработанной в том числе его усилиями, да еще и без возможности в будущем использовать полученный опыт?

Ограничения должны быть соразмерны размеру доли и влиянию, которое может оказать топ-менеджер. И если говорить о публичных компаниях, то полученные сотрудниками акции они могут свободно продать по рыночным котировкам в любое время.

Имея огромный опыт в разработке самых нестандартных комбинаций учредительных документов, корпоративных договоров, в том числе с участием потенциальных наследников, и в согласовании этих документов с топ-менеджерами, эксперты taxCoach готовы сформулировать общие правила.

1. Основателю нужно ответить себе честно, готов ли он отдать долю в бизнесе или он хочет внедрить систему мотивации с увязкой показателей прибыли и/или маржи. Второй вариант не всегда требует изменения структуры владения.

2. Топ-менеджеру нужно ответить себе честно, готов ли он связать свои долгосрочные интересы с компанией, быть партнером, разделяющим не только прибыль, то и риски. Или хочется быть в «тренде» и «иметь акции».

3. Статус участника не нужен, чтобы ввести штрафы за разглашение конфиденциальной информации и запретить конкурирующую деятельность. Целесообразно открыто обсуждать реалистичность таких ограничений в конкретном случае. Например, бизнес представлен группой компаний. Топ-менеджер выполняет функции для нескольких из них. С точки зрения отдельно взятой компании это является конкурирующей деятельностью.

Часто и формулировка самого требования вызывает вопросы. Редко бизнес создается в совершенно незнакомой сфере. И основатель бизнеса создал его, тоже вобрав в себя опыт других компаний. А вот различные мошеннические действия, переманивание клиентов — является преступлением, о наказании за которое позаботился Уголовный кодекс.

4. Подчеркивание «слабой» позиции топ-менеджера, создание невыполнимых условий, бюрократических уловок для отрицательного досье грозит обратным эффектом и демотивацией. Топ-менеджеры хотят понимать, что они влияют на решения.

5. Опционы топ-менеджерам на получение акций пока не могут быть реализованы автоматически. По российскому праву.

6. Обязать топ-менеджера отдать долю можно. Можно ее принудительно забрать. Но рекомендуем заранее оговорить справедливую компенсацию и условия. Топ-менеджер, вложивший свою энергию, должен иметь возможность поучаствовать в результате, наступление которого может быть объективно отложено (результат усилий по продвижению, прибыль по заключенной сделке и т.п. может наступить спустя месяцы после расставания). Конкретное решение зависит от специфики бизнеса.

7. Не пренебрегайте премиями (без включения в состав участников), привязанными к прибыли, к стоимости бизнеса или иным показателям, актуальным для Вас. «Фантомные акции» и другие подобные инструменты вполне могут решить задачу.

8. Вхождение топ-менеджера в состав участников/акционеров дает ему вполне конкретные права и налагает обязанности. Исключить их полностью невозможно. Например, в ООО немалая часть решений императивно принимается единогласно. Компания попадает в зависимость от получения одобрения всех участников. Поэтому форма акционерного общества (АО) в некоторых случаях интереснее, так как позволяет принимать решения 75 % голосов.

9. Иногда не избежать создания некой холдинговой структуры, доли/акции в которой и будут распределяться между сотрудниками. Там же создается резерв долей/акций, который распределяется новым кандидатам. Операционной деятельностью при этом занимаются «дочерние структуры».

10. Эксклюзивные хотелки из серии «лишить только участников-сотрудников права передавать долю по наследству» возвращают к первому вопросу: «А точно Вы хотите наделить топ-менеджера долей на равных с собой основаниях?».

Вместо заключения отметим, что российское законодательство действительно дает большой арсенал инструментов для гибкого регулирования отношений между партнерами в бизнесе, для долгосрочной мотивации сотрудников, для стабильности бизнеса несмотря на локальные конфликты. Примеров этому немало. Однако, формулируя условия такой «мотивационной программы», поставьте себя на место будущего партнера. Вхождение в состав партнеров должно приподнять «стеклянный потолок», а не остаться иллюзией.