Сотрудники Компании «Аудит МСК» участвовали в процессе постановки системы бюджетирования на заводе среднего машиностроения, расположенного в Юго-Западной Сибири, и столкнулись с рядом препятствий на пути к внедрению системы. Хотим поделиться опытом как обойти возникающие препятствия на пути создания и внедрения системы бюджетирования.
Лебедева М.А.
С чего начать?
Экспресс-диагностика компании предполагает изучение текущих (тактических) аспектов деятельности компании и предназначена для поиска и выделения наиболее важных и сложных проблем в управлении финансами, что является первым этапом в подготовке информации для принятия управленческого решения – «Постановка системы бюджетирования».
Отсутствие ясных целей, непонимание руководителями методов анализа и отсутствие организации системы документооборота, все это является основными причинами того, что планирование – трудноразрешимая проблема.
Пустой тратой времени бюджетирование становится в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности, и, как следствие, отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.
В нашем случае это финансово-промышленный холдинг с горизонтальной диверсификацией и дивизиональной структурой, то есть это разнопрофильный бизнес, состоящий из подразделений, обладающих достаточной степенью юридической и хозяйственной самостоятельности. Среди них были и остаются убыточные бизнес-единицы. Для изменения ситуации, наемные менеджеры применили множество технологий. Например, управленческий учет, сбалансированную систему показателей, ключевые показатели деятельности и бюджетирование. Проблема в том, что предприятием с такой структурой сложно управлять при помощи указанных методов. Создание центров прибыли, применение трансфертных цен только усложняет управление. В итоге компания не получила ожидаемого эффекта от бюджетирования. По нашему мнению, причина - в бессистемности внедрения инструментов и сосредоточении власти на местах.
Компаниям, которые планируют внедрять бюджетирование, рекомендуем заимствовать опыт советской промышленности (Техпромфинплан СССР от 1971 года).
После того как руководство определилось с необходимостью внедрения бюджетирования, оно должно разработать стратегию компании. Если, например, владельцы компании намерены в перспективе ее выгодно продать, то задача состоит в капитализации бизнеса. С помощью бюджетирования компания должна создать долгосрочные конкурентные преимущества.
Почему надо планировать?
Планировать необходимо для того, чтобы - понимать, где, когда, как и для кого, компания собирается производить и продавать продукцию; - понимать, какие ресурсы компании понадобятся для достижения поставленных целей; - добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.
Система планирования представляет собой перевод целей собственников на язык четких мероприятий. Компания должна составлять три вида планов: стратегический, годовой и оперативный.
Бюджетирование охватывает годовое и оперативное планирование.
Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Если компания хочет составить реальные бюджеты, то она должна ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожить следующий месяц. Бюджеты должны стать для компании инструментом достижения целей и управления.
Компания обязательно должна осуществлять долгосрочное финансовое планирование. Стратегический план определяет направление деятельности в целом и формулирует общие цели при минимальном числе конкретных данных. В рамках этого плана составляется годовой. Он уточняет цели на предстоящий год, формулирует контрольные показатели и определяет ресурсы, необходимые подразделениям.
Годовой план устанавливает лимиты и нормативы, на которые нужно ориентироваться при составлении бюджета на месяц. В рамках оперативного планирования компания управляет договорами и платежами. По оценкам специалистов, из-за того, что компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 25% своих доходов.
К чему стремится?
Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели.
Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости невыгодны для компании.
В работе над проектом наши сотрудники обратили внимание на ошибки компании.
Во-первых, отсутствует долгосрочный план. Компания не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета и, как следствие, компания живет одним днем.
Во-вторых, планы по одному департаменту формируются разрозненно. Например, БДР (Бюджет доходов и расходов) и БДДС (Бюджет движения денежных средств) составляются в разных подразделениях. Эти бюджеты были не связаны ни с долгосрочным планированием, ни друг с другом.
Как построить систему бюджетирования?
Система бюджетирования, как процесс формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджетов, включает в себя:
- определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования;
- определение взаимосвязи между бюджетами;
- назначение ответственных за составление бюджетов;
- разработка бюджетных форм;
- разработка методики заполнения бюджетных форм;
- разработка взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования;
- разработка форм бюджетного контроля.
Процедуры бюджетного контроля включают определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.
Главной проблемой бюджетирования может быть отсутствие процедуры исполнения планов. В нашем случае рассчитывали только отклонения фактических показателей от плановых. В действительности нужно управлять исполнением. Бюджетный контролер должен проверять, соответствуют ли договоры и платежи бюджету. Для этого в компании были введены следующие мероприятия:
- Авторизация договоров и договорных документов. Эта мера предполагает, что у каждого документа в шифре должна быть закодирована статья бюджета и центр ответственности.
- Заявки на оплату. Все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощью этого документа. Он содержит сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание, код выплаты по классификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период времени.
Подводя итоги работы, сотрудники нашей Компании сделали вывод о том, что путь к успеху по внедрению системы бюджетирования лежит через организацию документооборота между подразделениями, создание бюджетного регламента и положения о бюджетировании, также отмечаем важную роль в мотивации персонала к выполнению регламентов бюджетирования и совершенствованию плановой деятельности в компании.
Автор - Зам.генерального директора ООО «Аудит МСК».
Начать дискуссию