Продают то, что имеют

Интересоваться тем, какое влияние работа хедхантеров оказывает на карьерный путь руководителей, с которыми им удалось поработать, исследователи стали недавно, рассказала автор одного такого труда Who gets headhunted — and who gets ahead? The impact of search firms on executive careers, профессор бизнес-школы Instituto de Empresa Моника Хамори. До последнего времени в сферу внимания большинства исследователей попадал лишь один компонент карьерного роста топ-менеджеров — размер оплаты труда, утверждает она.

В распоряжении Хамори оказалась внутренняя база данных международного агентства по поиску менеджеров высшего звена. Она дополнила анализ этой информации 44 глубинными интервью с опытными консультантами, работающими в области поиска менеджеров высшего звена. Хамори выделила три основных этапа процесса поиска менеджера высшего звена: идентификация менеджера как представляющего интерес для хедхантеров, согласие топ-менеджера участвовать в процессе отбора и, наконец, поиск соответствия между потребностями работодателей и профилями кандидатов.

Как показал анализ Хамори, хедхантеры в первую очередь обращают внимание не на конкретных специалистов, а на известных, хорошо зарекомендовавших себя работодателей. Средняя компания, в которой работали интересные хедхантерам кандидаты, входила в 5% самых крупных компаний своей отрасли по данным Hoover's, в ней работало более 33 000 человек, а ее выручка превышала $17 млрд. Более трети (34%) работодателей-доноров входило в список самых уважаемых компаний The most admired companies журнала Fortune. 36% работодателей входило в списки крупнейших компаний мира Fortune 500 или Forbes 500.

Бренд работодателя становится известным именно потому, что в компании есть процедуры регулярного менеджмента и они поставлены на высокий уровень, говорит Антон Стороженко, партнер российского офиса Amrop. Руководитель, прошедший хорошую школу работы в структурированной среде, пользуется более высоким спросом на рынке труда, отмечает он. Талант хедхантера заключается именно в том, чтобы выходить за рамки стереотипов, модифицировать их, а если нужно, и вовсе ломать. Такие достигают настоящих высот в профессии, уверяет Стороженко.

Хотелось бы, чтобы у лучших российских менеджеров к определенной должности (директорской) и к определенному возрасту (к 30-35 годам) складывался устойчивый собственный бренд, говорит Ольга Суворова, управляющий партнер Suvorova & Partners. Пока в России это происходит нечасто, сожалеет она.

Роли и профессии людей за последний год стали более сложными, отмечает Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell. Например, современный директор по маркетингу должен владеть не только традиционными дисциплинами, но и финансами, и управлением проектами, и многими навыками, которые еще недавно к маркетингу не имели отношения, утверждает он. Поэтому и искать таких людей приходится повсюду, в том числе в организациях, которым удалось совершить что-то необычное на рынке.

Результатом работы хедхантера становится переход в более крупную организацию, более быстрый карьерный рост и более частая смена отраслей или рабочих функций. Более половины (54%) «назначенцев» перешло в более крупную компанию, выяснила Хамори. Те топ-менеджеры, чей переход произошел без участия хедхантеров, оказывались в более крупной организации в 24% случаев.

Самым распространенным вариантом назначения и в том и в другом случае оказался переход в более крупную организацию на аналогичную должность. Переходы же топ-менеджеров на позиции, требующие навыков, которые кандидат не имел возможности продемонстрировать на предыдущем месте работы, чаще происходят без участия хедхантеров.

И наконец, Хамори исследовала, способствуют ли хедхантеры переходу менеджеров в новые для себя отрасли или на новые для себя роли. Оказалось, переходы между разными функциями внутри одной отрасли происходят одинаково часто и у тех руководителей, которые общаются с хедхантерами, и у тех, кто этого не делает. А вот переходам в новые отрасли или сегменты хедхантеры способствуют. Если у кандидата есть навыки, необходимые новому работодателю, консультант попытается «продать» эти навыки независимо от отраслевой принадлежности, утверждает Хамори.

В России молодой рынок труда, говорит Стороженко, поэтому переходы руководителей из одной отрасли в другую не редкость. По его подсчетам, до 40-50% всех назначений, произведенных с помощью Amrop, связано со сменой отрасли.

В России дефицит талантливых управленцев, причем во всех индустриальных сегментах, жалуется Эльмира Михайлова, партнер RosExpert. Кризис ситуацию только обострил: сейчас востребованы другие компетенции, другие стратегии развития и другие структуры управления, чем до 2008 г., отмечает она. Если бы исследование проводилось в России, выводы были бы иными: продавать российским хедхантерам приходится не проверенный годами опыт, а потенциал, говорит она.

Клиенты охотнее платят за доказанный успех, говорит Федор Шеберстов, управляющий партнер российского офиса Odgers Berndtson. Но часто оказывается, что те менеджеры, которые уже успешны в данной роли, не готовы менять место работы или слишком дороги, и тогда приходится приглашать человека с потенциалом. По опыту Шеберстова самые успешные назначения происходят именно тогда, когда клиента удается переубедить.

По опыту RosExpert переходы из отрасли в отрасль (из FMCG в банки, из ритейла в телеком, из телекома в медиа), из функции в функцию (финансисты в общее управление, маркетологи в коммерцию) в России происходят примерно в каждом втором проекте, сообщает Михайлова. Даже традиционно консервативные отрасли, например фармацевтическая, гораздо охотнее нанимают менеджеров из смежных отраслей, например FMCG, говорит Шеберстов.

Примерно в половине случаев работодатели рассматривают кандидатов, которые находились на вторых ролях, отмечает Абдушелишвили. Их преимущества — собственный взгляд, сильная мотивация и надежда реформировать организацию. За год число межотраслевых переходов, совершенных при участии Ward Howell, заметно возросло, говорит он: сейчас на них приходится около 40% всех заказов. В палитре клиентов Ward Howell появились компании, с которыми раньше хедхантеры работали мало. Например, аэропорты, олимпийские комитеты, фонды прямых инвестиций. Искать для них менеджеров приходится в самых неожиданных местах, заключает Абдушелишвили.