Практическое применение соционики и коучинга в корпоративных программах развития лидерства

Растущая актуальность темы развития лидерства в компании имеет вполне обоснованные причины.

Очевидно, что в современной бизнес-среде, с присущей ей постоянной сменой правил и исходных данных, нужно делать ставку на что-то неизменное, на что-то более глубокое, чем модные тренды и конъюнктура. Вопрос заключается в том, где взять эту опору и что бы могло ею быть. Как увязать стремление компании быть первой и лучшей в конкурентной внешней среде, постоянно расти и совершенствоваться с поддержанием здоровой атмосферы внутри компании? Как стать такой компанией, где людям хотелось бы работать? Что могло бы привлечь наиболее ценных сотрудников? Как их удержать? И нужно ли удерживать всех? А может быть лучше просеивать золотоносный песок, оставляя в компании лишь крупицы настоящего золота? Но что тогда нужно делать, чтобы этот «золотой запас» отливался в слитки и оставался с нами надолго?

Литературы по данной теме уже написано достаточно много. И при этом зачастую одна теория явно противоречит другой. Но теория остается теорией, а в постоянно меняющейся жизни надо успевать решать эти насущные вопросы на практике. Для этого надо делать ставку на таланты, на самых перспективных работников, на мастеров своего дела. Сейчас их модно называть HiPo-сотрудники (High Potentials). Именно они и представляют конкурентное преимущество компании. И логично будет предположить, что каждый представитель этого «конкурентного преимущества» является уникальным лидером. Лидером особенным, отличным от других, со своим присущим только ему стилем лидерства. И тут уж надо проститься с мифами о том, что лидер – это тот, у кого самый солидный вид, самый громкий голос, ярко выраженная харизма и т.д. Вашим конкурентным преимуществом может быть очень странного вида молодой человек с серьгой в ухе или хрупкая женщина с тихим голосом и, казалось бы, полным отсутствием пресловутой харизмы.

Самое неприятное заключается в том, что ваше «конкурентное преимущество» — это штучный товар на рынке труда. Его невозможно унифицировать. Невозможно прописать одинаковую для всех технологию, как-то: универсальную технологию развития лидерства, либо технологию удержания талантов в компании. Конечно же, в самых общих чертах ее написать можно. И нужно. Но в реальности все будет по-другому. Очень индивидуально. Никаких шаблонов. Для каждого по-своему. Авторы этих строк неоднократно убеждались в этом в своей практике работы с HiPo-сотрудниками в рамках программ развития лидерства в различных секторах экономики. И, в конце концов, пришли к выводу, что развитие лидерства в компании происходит через раскрытие уникальных способностей каждого HiPo и дальнейшую детальную разработку индивидуальной системы мотивации для каждого такого сотрудника.

Каким же образом происходит выявление этих уникальных способностей? С одной стороны, тут очень выручает коучинг, как один из инструментов развития лидерства, получивших наиболее широкое применение. А с другой стороны, в процессе коучинг-сессии очень полезно обратиться к знаменитой модели А, основному инструменту соционического мира. И вот тут-то и проявляется вся новизна подхода к развитию лидерства – в сочетании всего того лучшего, что может предложить синергия коучинга и соционики. С одной стороны, коучинг позволяет выявить всю пирамиду логических уровней, которая соединяет воедино все уровни личности (навыки-умения-знания-ценности-идентичность) и вывести HiPo сотрудника на самостоятельное осмысление своих целей, а соответственно и привнесение особого, личного, глубинного смысла в свою профессиональную деятельность. Тут идет разговор о создании личной стратегии, видения, уникального стиля лидерства. Такой человек будет у нас работать уже не только за деньги. Его уже не так легко будет сманить 20% повышением зарплаты или расширенным соцпакетом. Он начинает идентифицировать себя, свои жизненные задачи с нашей компанией, а значит, по-настоящему отдаваться работе.

С другой стороны, при правильно проведенном типировании, модель А раскроет нам следующую информацию о нашем сотруднике:

• Базовая функция (четырехмерная) – основа личности и интеллекта человека, область, в которой человек является экспертом, мастером своего дела.

• Творческая функция (трехмерная) – область, в которой человек быстро обучается, где наиболее вероятны выдающиеся результаты и открытия.

• Ролевая функция (двухмерная) – сфера, где происходит накопление социальных норм, общепринятых правил и стандартов. Это маска, которую человек ненадолго одевает на себя в незнакомой обстановке, стараясь скрыть основу своей личности или оправдать чьи-то ожидания.

• Болевая функция (одномерная) – это функция, в сфере которой все результаты достигаются с огромным трудом с осознанием собственной ущербности, своего рода «комплекс неполноценности». Данное место наименьшего сопротивления нужно максимально прикрыть, развитие же слабой функции весьма маловероятно, ибо оно потребует колоссальных затрат времени и сил, а результат выдаст самый минимальный.

• Суггестивная функция (одномерная) – область, где человек наиболее внушаем, где информация является очень привлекательной, но воспринимается некритично, с излишним доверием.

• Референтная (двухмерная) – область, где человек не принимает самостоятельных решений, а ориентируется на мнение окружающих. Функция, в сфере которой человек очень хотел бы считать себя специалистом, но, увы, это не так.

• Ограничительная (трехмерная) – способ, которым человек ограничивает посягательства других в свой адрес, пресекает их активность.

• Фоновая (четырехмерная) – автоматически действующее неосознанное выполнение индивидуальных программ. Это надежная опора человека, действующая без слов, на деле.

Таким образом, проведя серию коуч-сессий и типирование по модели А, то есть расшифровав все восемь функций интересующего нас сотрудника HiPo, нам становится предельно ясно, что им в действительности движет, что его реально интересует, а что – нет, в чем он хотел бы быть экспертом, но увы, это у него никак не получается, и, наконец, каким образом его можно мотивировать. Также становится гораздо яснее, какие ему давать практические рекомендации по построению своего уникального стиля лидерства.

В теории все это звучит очень хорошо... А как с практикой, спросите Вы? К сожалению, на практике очень трудно найти такого специалиста, который одновременно в совершенстве владел обоими этими инструментами — коучингом и соционикой. И дело тут даже не только в том, что модель А сложна для понимания и для настоящего овладения мастерством типирования нужны годы, а для грамотного проведения коучинга нужно длительное дорогостоящее обучение и определенный склад личности самого коуча. Дело еще и в том, что сами эти понятия «коучинг» и «соционика» для широкой публики являются пока ни чем иным, как модными словечками, и даже у продвинутых HR-специалистов есть масса предубеждений против одного или другого метода. Но в данной статье мы не ставим целью кого-то в чем-то убедить, а уж тем более переубедить (вот уж поистине напрасный труд!), но хотим поделиться практическими рекомендациями, которые мы получили в результате нашей совместной работы.

Тут надо оговориться, что авторам данной статьи несказанно повезло в том, что они встретили друг друга. Одна из нас уже много лет специализируется на проведении тренингов по лидерству и коуч-сессий, а другая — психолингвист, типирует своих студентов в МГУ, используя модель А, в совершенстве овладев этим непростым ремеслом. Таким образом, работая вместе, мы смогли применить к развитию лидерства весь свой багаж накопленного практического опыта работы с частными и корпоративными клиентами, дабы получить сочетание всего того лучшего, что может предложить синергия коучинга и соционики.

Вот те практические выводы, к которым мы пришли в процессе совместной работы и которыми рады поделиться с коллегами.

Сотрудник HiPo типа Интуитивно-логический экстраверт (Искатель или Дон-Кихот) станет работать с большим энтузиазмом, если в его работе появится возможность разрабатывать и внедрять свои многочисленные новаторские идеи, без необходимости заниматься мелочами и деталями. Индивидуальный график работы, доступ к научно-технической информации, уважение к процессу генерации идей и к самим идеям этого лидера, иными словами, всемерное предоставление реальной возможности открыть новое направление в деятельности компании или разработать новый бизнес-процесс – вот те стимулы, которые работают для лидера типа ИЛЭ.

Интеллектуальный вызов – это стимул и для лидера типа Логико–интуитивный интроверт. Но в отличие от Искателя, любящего работать спонтанно и по вдохновению, Аналитик или Робеспьер умеет методично и настойчиво работать над избранной им самим наукоемкой областью, стремясь внести свой неповторимый вклад и реализовать свои экспертные качества в ней. Стимулом для такого сотрудника может стать помощь компании в расширении контактов, нахождении новых клиентов и обмену информацией (PR-деятельность, конференции, семинары), а также издание специализированной и популярной литературы, в которой лидер типа ЛИИ может поделиться своими глубокими знаниями.

Кто может соблазниться руководством компании в сложных неопределенных условиях? Предпринимательская жилка толкает лидеров типа Логико-интуитивный экстраверт (Предприниматель или Джек) на штурм неосвоенных рынков, создание уникальных товаров и услуг, организацию производства и руководство людьми в соответствии с вызовами постоянно меняющейся ситуации бизнес-среды. Они любят новизну. Новые проекты, новаторские идеи, бизнес-задачи, требующие быстрого и креативного внедрения — и чем сложнее и масштабнее, тем лучше!

Предложения о популяризации знаний о компании, о профессиональном консультировании коллег, коучинге и наставничестве будут восприниматься представителями типа Этико-интутивный интроверт (Гуманист или Достоевский) не как общественная нагрузка, а как высокая оценка их вклада в общее дело команды и стимул к деятельности. Психологи по своей сути, ЭИИ поддерживают корпоративный дух компании, стремятся к бесконфликтному разрешению проблем внутри коллектива, вдохновляют и воодушевляют окружающих. Будучи постоянно заинтересованными в развитии своих профессиональных навыков, ЭИИ будут благодарны за возможность получения дополнительных знаний, участия в программе повышения квалификации и будут проявлять высокую лояльность к компании, которая помогает их профессиональному и личностному росту.

Наверное, самый надежный и добросовестный член команды — этико-сенсорный интроверт (Хранитель или Драйзер) не боится тяжелой работы и готов многим поступиться ради людей своей команды. Он вряд ли будет простимулирован дополнительными тренингами или курсами, хотя, безусловно, дисциплинированно посетит их, всё запишет и сохранит всю необходимую информацию, проследив также за тем, чтобы и остальные сотрудники не отлынивали от обучения. Настоящим же стимулом к деятельности ЭСИ является постепенное и стабильное повышение оплаты труда, совмещенное с публичным признанием их заслуг.

Финансовая стабильность при минимуме контроля со стороны и сохранение личной свободы в принятии технологических решений необходимы для высококомпетентного HiPo сотрудника типа сенсорно-логический интроверт (Мастер или Габен). Ему также будет приятно публичное признание их заслуг, особенно если подчеркнуть высокое качество выполненных работ и уровень профессионального мастерства этого HiPo сотрудника, стремящегося довести любое начатое дело до совершенства.

Лидер типа логико-сенсорный интроверт (Инспектор или Максим) лоялен по своей природе. Он дисциплинирован и любит порядок во всем. Исполнительный подчиненный и бескомпромиссный начальник ЛСИ прекрасно вписывается в любую иерархию. Он не будет размениваться по мелочам и искать новые сферы приложения своего таланта, если на рабочем месте от него не требуют идти на необоснованный риск, а работа приносит практические результаты, которые достойно вознаграждаются и гарантируют хорошее отношение со стороны других сотрудников и руководства.

Эпизодическое материальное стимулирование — бонусы, премии и подарки – будут очень приятны интуитивно-этическому интроверту (Лирик или Есенин), эмоциональному лидеру компании. Не просто желательны, а даже обязательны свободный рабочий график, творческая атмосфера и контакты с интересными людьми. Глубоко чувствующие, творческие и позитивно мыслящие ИЭИ занимаются постоянной «внутренней PR-деятельностью» в компании в форме задушевных бесед с коллегами, поэтому в целях построения здорового корпоративного духа, очень важно заручиться поддержкой такого неформального эмоционального лидера.

Труд сенсорно-этического интроверта (Посредник или Дюма) будет более активным, если компания регулярно и точно в срок выплачивает ему заработную плату, а также пойдет на то, чтобы организовать СЭИ дополнительный отдых, оплатить увлекательную экскурсию или туристическую поездку. Этот HiPo сотрудник незаменим в коллективе, потому что он очень дипломатичен, миролюбив, склонен к бесконфликтному решению вопросов и может уговорить кого угодно. Его обязательно нужно привлекать в роли эксперта, чтобы подобрать наилучший подарок для шефа или составить самое изысканное меню для новогодней вечеринки.

HiPo сотрудника типа интуитивно-этический экстраверт (Коммуникатор или Гексли) чаще всего не успевают мотивировать: как только он почувствует, что ему скучно в этом месте и его спонтанное творчество в общении с другими людьми не востребовано, он уходит. Однако если такой лидер работает над разнообразными творческими идеями в условиях постоянных контактов с людьми, без необходимости вникать в утомительные с его точки зрения детали и соблюдать формальности, то компания получит в лице ИЭЭ вдохновителя многих интересных начинаний. Глубинным двигателем этого типа является стремление к новым контактам и реализации своей уникальной личности.

Перспектива стать ведущим идеологом компании, ее лицом, представлять интересы компании во внешнем мире является очень притягательной для лидеров типа этико-интуитивный экстраверт (Наставник или Гамлет). Привлечение новых клиентов, угадывание модных тенденций, творческое самовыражение, артистизм, владение аудиторией – все эти качества типа ЭИЭ будут реализованы на благо компании, если дать возможность проявитьсяуникальности этого лидера.

Для сравнения сотрудники HiPo типа Сенсорно-этический экстраверт (Политик или Наполеон) испытывают удовлетворение от работы в случае, если она будет не только высокооплачиваемой, но и престижной. Ему нужна возможность управлять и контролировать большое количество сотрудников, которых он мастерски мотивирует, подбирая для каждого именно те слова и стимулы, которые непременно подействуют. Позиция начальника со всеми атрибутами (отдельный кабинет, обставленный в «пафосном» стиле, служебная машина новейшей марки, выполнение представительских функций, общение в круге влиятельных лиц) — вот та желанная цель, причем даже неважно, где и в какой области бизнеса это будет реализовано! При равной финансовой компенсации для типа СЭЭ лучше быть директором филиала в Казахстане, чем рядовым сотрудником в столичной фирме.

Желание стать хорошим руководителем, полноправным хозяином на своей территории — это стимул и для лидеров типа Этико-сенсорный экстраверт(Энтузиаст или Гюго). Однако, в отличие от Политика, им движет не столько стремление к реализации своих амбициозных желаний, сколько возможность реально, на деле, заботиться о людях своей компании, обьединять их и вести к общей цели. Также ЭСЭ прекрасно будет представлять компанию во внешней бизнес-среде, искать новых клиентов и удерживать старых, заряжая их своей позитивной энергией.

Стимулом, который волнует HiPo лидера типа Сенсорно-логический экстраверт

(Маршал или Жуков), является высокий социальный статус. Умение завоевывать и контролировать новые территории, применять свои высокие организаторские способности (особенно в кризисных ситуациях!) будет реализовано наилучшим образом, если такому сотруднику предоставить возможность действовать самостоятельно, с минимальным количеством навязанных стандартов и рамок. Для сотрудника этого типа непредсказуемость развития ситуации и ее внеплановость не являются стрессогенными факторами. Что ему действительно нужно, так это получение максимально высокого статуса при отсутствии строгой подотчетности! И этот стимул будет побуждать СЛЭ быть хорошим руководителем, самостоятельно выбирать наиболее целесообразный путь в новых нестабильных ситуациях и при этом нести полную ответственность за действия своей команды.

Хотя высокий социальный статус также является стимулом и для сотрудника типа Логико-сенсорный экстраверт (Администратор или Штирлиц), тем не менее, независимой работе в новых и нестабильных условиях он скорее предпочтет постепенное прохождение карьерных ступенек в надежной и уважаемой всеми компании, начиная от скромного начальника отдела до генерального директора. Для него совсем необязательно создавать новую позицию (как это иногда приходится делать с типом СЛЭ). Пусть это будет традиционная руководящая должность, но с неоспоримым правом оценивать факты и ресурсы, отдавать распоряжения и самостоятельно, без мелочной опеки принимать решения. Профессионала типа Штирлиц, разбирающегося в своем предмете досконально, нацеленного на эффективную и целесообразную практическую деятельность, и при этом умеющего контролировать других сотрудников и нести ответственность, не надо торопить и подталкивать! В отличие от многих других типов он сам стремится к максимально приемлемой для своих возможностей руководящей должности, при этом сохраняя лояльность к существующему руководству. Таким образом, лидера типа ЛСЭ, ценящего комфортную и наполненную смыслом жизнь, лучше мотивировать наряду со значительным повышением оплаты труда предоставлением реальной свободы в выборе наилучших методов достижения целей и постоянным подчеркиванием нужности его деятельности для человечества в целом и отдельных сотрудников в частности.

А вот для HiPo сотрудника типа Интуитивно-логический интроверт (Критик или Бальзак) предсказуемость и стабильность противопоказаны. Рутина для них становится мощным демотивирующим фактором. Так, например, сотрудник будет испытывать удовлетворение от работы, даже не получая серьезного финансового вознаграждения, если компания находится на самом подъеме и появляются новые перспективные направления. Появление хотя бы малейшей возможности творчески разрабатывать новые технологии, генерировать идеи и делать прогнозы на основании статистической обработки данных буквально оживляет представителей этого типа. Здесь важен еще один стимул. Это обеспечение привилегированного доступа к наукоемкой информации компании. Дело в том, что ИЛИ является носителем гигантской базы данных, на основании анализа которой он строит прогнозы и предлагает самые оптимальные пути решения проблем.

Обозначив 16 стилей лидерства, мы опирались на базовую и творческую функции модели А. Но всего-то этих функций восемь! А мы исследовали пока только две. И каждая из оставшихся функций несет свою уникальную информацию, на основе которой можно делать интереснейшие выводы.

Как известно, наши достоинства — это продолжение наших недостатков. И следующий наша статья будет посвящена знаменитой «болевой точке», месте наименьшего сопротивления каждого человека. Очевидно, что у каждого из 16 стилей лидерства будет свой уникальный способ, которым необходимо прикрыть, защитить свое проблемное поле. Тем более, что наш HiPo лидер живет не в вакууме, он связан с другими сотрудниками особой сетью интертипных отношений, о которых мы также поговорим отдельно.

Хороший руководитель или HR-специалист всегда хочет знать, какие индивидуальные стимулы и поощрения нужны каждому сотруднику для выдающихся бизнес-результатов, особенно если это сотрудник — HiPo лидер, конкурентное преимущество компании, а какие темы с ним лучше не затрагивать, чтобы не демотивировать. И, возможно, именно в этом знании лежит ключ к успеху в современной бизнес-среде, с постоянно меняющимися правилами и исходными данными, где неизменным остается только одно – интеллект, таланты, лояльность и лидерский потенциал работающих у нас людей.