Что делать с нерадивыми работниками?

Всегда имейте «запасную лошадь»

Как только колокольчик звякнул, секретарша быстро убрала каталог Avon, открыла какой­то документ в компьютере и сделала очень занятой вид. В то же время офис был похож на улей, в котором кипела важная работа.

Обзор книги Дэна Кеннеди

Первое, что делает Кеннеди, — пытается развеять общепринятое заблуждение, которое скармливают бизнесменам и управленцам на различных семинарах и тренингах: «наемные служащие вбили себе в голову, что делать их счастливыми — это обязанность работодателя. Но эти люди забывают, что вы им платите за работу и принесенную прибыль. А счастливыми пусть их делают другие бизнесы — от парка Диснейленд до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги».

И здесь он вспоминает одну из любимых «фронтовых баек», случившуюся с владельцем довольно крупной компании. После трех лет работы с Кеннеди к владельцу пришла его помощница и сказала: «Вы были намного лучше, пока не стали слушаться этого Кеннеди». В то же время за эти три года прибыль компании увеличилась на 30%. Но вряд ли банковский счет владельца увеличился бы от того, если помощница была бы довольна.

Поэтому красной нитью через всю книгу проходит мысль, что управлять людьми нужно так, чтобы получать максимальную прибыль. Прибыль — это единственная причина нанимать работника, и единственный вид работника, которого следует нанимать, — это прибыльный работник. Именно ценным сотрудникам, приносящим ощутимую прибыль, следует платить выше среднерыночного уровня. А для этого придется стать Скруджем для тех, кто занят черным трудом. К ним относятся секретари, ассистенты, офис­менеджеры и прочие.

Но тем не менее получение дохода зависит и от них тоже. И для того, чтобы правильно управлять работниками, пусть даже с пониженной составляющей доходов, Кеннеди дает ряд советов, сопровождаемых примерами.

Во-первых, работников, которые в течение рабочего дня работают неудовлетворительно, нужно быстро и безжалостно выявлять, устранять и заменять. Чтобы нести при этом наименьшие потери, нужно, чтобы сотрудники были взаимозаменяемы, а лучше, когда одни и те же функции могут исполнять несколько человек. Иначе можно оказаться в заложниках у собственного секретаря и ассистента. Кеннеди приводит пример, как однажды его клиентка, владелица небольшого бизнеса, обнаружила, что ее бестолковая ассистентка нещадно крадет ее время. «Но поскольку клиентка в свое время воспользовалась советом из книг и у нее было две помощницы-секретарши, то она вполне могла себе позволить вывести одну на задний двор и там пристрелить. Если бы она не приняла совет, то сама оказалась на мушке у негодной и вороватой наймички».

Во-вторых, рабочее место должно быть местом, где работают и где делается только полезная работа. Здесь речь идет о том, что большинство офисных сотрудников в рабочее время забавляются в Интернете. Дэн Кеннеди уверен, если заглянуть в историю браузера на офисном компьютере, скажем, секретаря, то обнаружится, что 30% посещений — это социальные сети или сайты электронной коммерции. По убеждению автора, на такие явления следует смотреть не иначе как на кражу денег владельца. Основная часть времени, потраченная в социальных сетях, — это сравнительно невинная шалость на фоне явного вреда, который могут принести работники. Так, офисными служащими практикуется отключение телефонов, припрятывание недописанных документов, продолжительные обеды, частые перекуры.

Чтобы сотрудники приходили РАБОТАТЬ, Кеннеди предлагает установить почти тотальный контроль. Для этого он перечисляет ряд методов:

Установка шкафчиков под ключ, куда должны складываться все личные вещи («мобильники, видеогаджеты, помада, кусачки для ногтей, еда и всякая дрянь, никак не использующаяся для работы»)

Отключение доступа к Интернету тем служащим, чьи обязанности не связаны с поиском данных и отправкой писем

Установка удаленного доступа к компьютерам работников, чтобы в любой момент и из любой точки работодатель мог отслеживать, кто чем занят

Проверка столов и кьюбиклов

Поощрение «стукачества» на нарушителей и бездельников

(Берегитесь офисные работники фирм, чьи руководители ознакомились с данной книгой!)

По этому случаю Кеннеди вспоминает эпизод, который он увидел в офисе одного специалиста. «Непонятно, почему на двери приемной, откуда обычно входил руководитель, был прицеплен колокольчик, который звонил каждый раз, когда дверь отрывалась. Как только колокольчик звякнул, секретарша быстро убрала каталог Avon, открыла какой-­то документ в компьютере и сделала очень занятой вид. В то же время офис был похож на улей, в котором кипела важная работа.

Хозяин сказал:

— Похоже, на этой неделе всем опять придется работать сверхурочно, чтобы все успеть. А также следует нанять шестого сотрудника.

— Дешевле будет снять колокольчик с двери, — ответил Кеннеди».

Но бывают случаи такого вопиющего воровства, которые по форме своей больше напоминают диверсию. Вот поучительная история. Владелец одной крупной аудиторской компании разработал и начал проводить обширную промокампанию с выдачей подарков клиентам.

 Однажды, заходя в собственный кабинет, он услышал, как секретарша говорила одному из клиентов:

— Ну, вы же понимаете, что это все разводка? Мой босс покупает это барахло за бесценок на какой-­то распродаже, к тому же вы сами платите за этот подарок, так как наши услуги гораздо дороже, чем у конкурентов.

И клиент ушел восвояси. Кеннеди негодует. «Выходит, предавшая общее дело секретарша не только отпугнула клиента. Свое видение ситуации она сообщила уж точно больше, чем одному. Но нужно учитывать еще и упущенную выгоду: доходы, не полученные с этих клиентов и рекламы, которую они не сделали фирме среди своих друзей и знакомых. И антирекламы, которую они сделали». «Если работодатель не может представить, что такое может твориться в его бизнесе, значит, у него плохое воображение», — заключает Кеннеди.

Автор обращает внимание, что следить за подобными расходами и кражами времени — недостаточно. Ведь не нужно забывать, что бизнес живет и дышит ровно в той мере, в какой он приносит прибыль. Поэтому нужно постоянно думать, как можно увеличить долю рабочего времени, приносящую доход: какую работу делегировать, где упростить, что дополнить.

Например, если секретарь только отвечает на звонки, то эту простую статью расходов, неизбежных для бизнеса, можно дополнить статьей доходов. «Секретарь может задавать звонящим кое-какие вопросы, собирая сведения, которые позволят уточнить сегментацию рекламного списка рассылки. Она может сообщать о специальных акциях, отправлять собеседника на сайт, где размещена новость». В общем, она явно может больше, чем просто снимать трубку.

И последняя безжалостная истина от Дэна Кеннеди — бонусы обязательны не для всех. «Секретари и ассистенты практически никак не влияют на уровень продаж, зависящий от эффективности рекламы и маркетинга, ценовой политики и даже адреса заведения».

Значит, глупо платить им только за то, что они просто появляются на работе и часто, как мы увидели, еще и симулируют плодотворную деятельность. Поэтому любые выплаты сотрудникам должны быть тесно увязаны с результатами, которые приносят прибыль.

Пожалуй, прав был Вуди Аллен, сказав, что «вовремя появиться на рабочем месте — это уже треть успеха. Но когда управляешь людьми, тебя должны заботить другие две трети!»

Подготовила Наталия Яковлева