Согласно данным опроса портала hh.ru, больше всего (75%) незанятых сотрудников наблюдают служащие банков среди своих же коллег. То ли в банках столь наблюдательные сотрудники, то ли персоналу нечем заняться и они решают личные вопросы: раскладывают пасьянс, устраивают длительные перекуры и просматривают френд-ленту. Как долго банки намерены тратить миллионы рублей ежегодно на ничегонеделание своих служащих?
Миллионы на ничегонеделание
Недавно один знакомый в приватной беседе рассказал мне, как сотрудники одного уважаемого банка оставляли друзьям из охраны свои пропуска, чтобы те регистрировали, будто они уже на рабочем месте, а сами спокойно шли заниматься своими делами.
Уверен, что проблема учета рабочего времени персонала остро стоит не только в банковском секторе: сейчас часто говорят о низкой продуктивности российских специалистов во многих сферах. Однако вот интересные данные, которые предоставил один из наших клиентов: его подразделения тратили от 17% до 21% (фактически более двух часов ежедневно) времени непродуктивно. Если учесть, что мониторилось время 400 сотрудников, то в денежном эквиваленте такие потери составили около 48,960 млн рублей в год.
Как контролировать рабочее время
В большинстве финансовых учреждений есть отдельные элементы контроля рабочего времени (системы контроля и управления доступом (СКУД), видеонаблюдение, рабочие регламенты, системы задач или периодические проверки руководства). И они действительно решают ряд важных вопросов: фиксируют время прихода и ухода сотрудника, время обеденного перерыва, отгулы, отпуска. Некоторые из таких систем предназначены для решения задач безопасности. Однако вопрос, что же именно делает сотрудник положенные ему восемь рабочих часов в день, остается открытым. К примеру, DLP-системы делают скрины рабочего стола сотрудников, но такие данные сложно проанализировать и уж тем более – обобщить информацию по нескольким сотням служащих, чтобы выяснить их загруженность.
Очевидно, что пребывание на рабочем месте не синоним результативного труда. И анализ рабочего времени – например, с помощью систем учета рабочего времени – помог бы сэкономить финансовым учреждениям не один миллион рублей. Подобное программное обеспечение не только отмечает нарушения рабочего регламента и показывает болевые точки (наиболее слабые подразделения с точки зрения бизнес-процессов), но и решает другие задачи: предоставляет данные для нормирования труда, автоматически формирует табели учета рабочего времени для бухгалтерии, выступает своеобразной системой мониторинга загрузки персонала.
Однако рассматривать систему анализа времени только как контрольный инструмент нет смысла. У банков для этих целей есть DLP, СКУДы. Данные же системы анализа рабочего времени разумнее использовать для масштабных исследований в рамках всей организации, для оптимизации бизнес-процессов и поиска проблемных точек.
Где и когда контроль времени особенно важен
Time to yes / time to no (TTY/TTN) – время принятия решения о выдаче кредита
При внедрении фабрики по выдаче кредитов важно определять узкие места, где теряется слишком много времени. Это может быть рисковый блок или «безопасники». Сразу можно увидеть, где процесс буксует и какими ресурсами при этом пользуется та или иная функция.
Цель – не столько сокращение времени на решение задачи, сколько его высвобождение для дополнительных проверок, чтобы снизить риски по заемщику. К примеру, в решении таких вопросов помогает программа Double Data и другие подобные сервисы.
Проведение клиентских операций
Имеются в виду как наличные, так и безналичные операции. Здесь залог успеха – контроль некомпьютерного времени (времени, которое сотрудник проводит вне своего основного рабочего инструмента – персонального компьютера). Чем его меньше, тем быстрее должна совершаться операция. В свою очередь, некомпьютерное время здесь – это бумажная волокита, отвлечения, разговоры.
Внутренняя бухгалтерия и экономисты
Многие банки сосредотачивают усилия на автоматизации клиентской части, совершенно забывая о бухгалтерии, где есть свои риски. Бухгалтерия остается наиболее консервативным подразделением и в то же время наименее мотивированным. Нередко именно здесь возникают серьезные проблемы с бизнес-процессами.
Анализируя слабые места в организации, можно избежать серьезных просчетов.
По некоторым данным, в первом полугодии 2015 года из топ-30 банков были уволены 35 тыс. сотрудников, что в восемь раз больше, чем во втором полугодии 2014-го. Сами банки объясняют это оптимизацией бизнес-процессов и автоматизацией некоторых операций. На самом деле масштабы увольнений больше, так как происходят они по разным поводам – от оптимизации сети с централизацией различных функций до вывода сотрудников во вновь создаваемые структуры. Свою лепту вносит и переход на аутсорсинг.
А если предположить, что организации после сокращения оставили тех, кто приносит им миллионные убытки, ситуация становится еще более печальной: процент непродуктивного времени останется столь же высоким, а штатных единиц станет на порядок меньше. Уменьшить негативный эффект от этого можно было бы, анализируя рабочее время сотрудников, выявляя тех из них, кто малоэффективен и наносит организации финансовый ущерб.
Если вернуться к тому банку, о котором я рассказал вначале, основной целью руководство ставило повышение операционной эффективности. В организации с помощью системы учета рабочего времени оценили загрузку персонала и оптимизировали ее, в результате чего удалось сократить количество непродуктивного времени до 10%, а значит, экономить ежегодно порядка 28,8 млн рублей.
Начать дискуссию