Управление заказами как тактическое управление компанией

С.Трухачев, специально для Клерк.Ру

Начнем с управления заказами в компании, которая имеет еще и собственное производство.

1. Начало заказа. Появляется на горизонте клиент. Менеджер заносит клиента (если отсутствует) и сам заказ в базу данных. При формировании заказа формируется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Вне зависимости от того, понадобится ли заказ клиенту, мы уже имеем потребность рынка в товарах, наши возможности по использованию ресурсов, а также некоторый портрет клиента, его потребности, частота обращений и т.д. По заказу планируется управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного бюджета.

2. Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер ставит заказ в работу. Часть позиций направляется в производство, часть в закупки, часть есть на складе (резервируется). Теперь каждая позиция заказа начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей ( task , workflow ). Управление задачами это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов.

Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому. Так постановка ТМЦ в производство есть внутренний заказ от отдела продаж производственному отделу.

Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые товарно-материальные ценности, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом, эти действия является элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают зарплату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Соответственно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата. Хотя конечно без денежных средств работа в конце концов встанет.

На этом этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то менеджеру фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы в уме невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах. Например, срок производства изделия 7 дней, если через заданное время работа не выполнена, менеджер должен знать об этом или, например, что закупленный товар не поступил в срок на склад.

3. Конец заказа. Если заказ готов или готова часть позиций для частичной отгрузки, менеджер формирует документ реализации, после чего сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Если начало работ есть план в управленческом учете, то конец работ есть уже факт управленческого учета и соответственно данные для бухгалтерского учета. На этом этапе главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начислений премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности. На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плано-финансовый отдел и бухгалтерию. После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию.

Это современное понимание Торговли и Склада или Управления Торговлей, которое можно представить как Управление Заказами. Что должен видеть менеджер для адекватного принятия решения? Он должен видеть ситуации с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т.д. Т.е. менеджер становится владельцем процесса, отслеживает все его входы, чтобы на выходе получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Торгово-складская система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.

Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подход к описанию может быть различен, описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно подойти с научной точки зрения и пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, можно приступать к их оптимизации. Можно перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, некоторые убрать.

Конечной целью внедрения управления заказов является сокращение сроков выполнения заказов и увеличения эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов является основанием для краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств. Менеджеры, как ответственные за бизнес-процесс (заказ), следят за эффективностью работы внутренних исполнителей (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), тем самым увеличивая эффективность исполнителей и в конечном счете эффективность работы самой компании в целом.